このクライアント企業は、この10年近く、経営状況にほとんど変化のない事業状況でした。業績は市場の景気状況に左右され、黒字だったり赤字だったりしている状況でした。そのため、「活気がある会社！」とは言いづらい状況で、社員採用にも苦労をしている状況でした。今まで何もしてこなかったわけではなく、生産性を向上させる活動は一定時間行っていたのです。ですが、経営チームが期待しているような結果が出ていませんでした。
このノートでは、この化学製造業が企業変革を成功するために「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を導入した理由、実施方法、そして、その効果について解説します。
企業変革を通して、「業績が低迷している状態から脱出し、長期的に成長でき、市場や社会に貢献することができる」企業へ！
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クライアント企業が直面していた「事業成長の課題」とは？
この化学製造業は、どのような状況だったか？
この化学製造業A社の事業は、化学加工品の販売や、お客様からの製造受託が主たる事業でした。この10年、経営や事業の状況はほとんど変化がない状況でした。10年ほど前、経営が悪化し、危機的な状況となりました。そのとき、利益が見込める販売先や取引先に絞り込むことでその危機的な状況を乗り越えました。販売先や取引先を絞り込んだために、事業規模は縮小しました。
それから10年が経ちますが、取引をしているお客様がほとんど変化することがありませんでした。また、販売している商材も、それぞれの販売比率も変わることもなく推移していました。ただ、「経営が安定している」ということではなく、企業の業績は、市場の景況に大きく左右されている状況でした。市場が良いときは利益を出すことができるのですが、市況が悪化すると業績は悪化していました。このように、業績は一進一退を繰り返し、成長している状況とは言えませんでした。財務的なトレンドとしては、縮小傾向でした。
A社の内部では、「社員たちは、言われたこともやらない、できない」ことも目につくような状況で、「活気がある」とは言えない状況でした。社員たちに「意欲」は感じられませんでした。
経営チームは、長らく対策は行っていたが…
A社の経営チームは、以上のような状況を問題と感じていて、対策を行っていました。各部門は、日常の業務とは別に、事業戦略活動や生産性向上＆改善活動を行っていました。この5年ほど、生産管理を得意とする外部のコンサルティング会社の支援を受け、「生産計画の遵守」「生産ロスの削減」「品質の向上」「生産スピードの向上」などの生産性向上＆改善活動を行っていました。ですが、その活動から明確な結果を出せていませんでした。取引できるお客様が増えていることもなく、商材の構成が変わっているわけではなく、社員たちは受け身のままで意欲的になったわけでもありませんでした。事業は成長している状況ではなく、黒字と赤字が交互に繰り返される状況に変化がありませんでした。
また、最近は、テーマや期限がはっきりしなくなり、だらだらと活動が行われている状況で、社員たちの反発が目立つようになっていました。そのため、「事業戦略活動や生産性向上＆改善活動を一旦止めてはどうか？」という話も出ていました。ですが、企業である以上、「改善活動を止める」という選択肢があるわけではなく、違う方法を探している状況でした。
事業を成長させるための「現状の問題」と「今後の課題」とは？
以上のことを整理すると、当時のA社は以下のような状況でした。◆ 「事業戦略活動」「生産性向上＆改善活動」という題目での活動を行っているにも関わらず、各活動の結果が事業全体にどのように影響するのか不明瞭で、個別活動の成果が経営方針の求める成果に役立っていない。
◆ 毎年経営方針が出され、各部門へ展開されるが、精度高く展開されているとは言えず、各部門の経営指標の達成度や活動の進捗管理が十分に行われていない。
◆ 各部門のマネジメント層が社員たちの状況を把握できていなく、社員への経営方針の説明や指示が不十分である。
◆ 特定の社員に負担がかかっていて、チームでの活動が十分ではない。そのため、最後まで活動をやり遂げることができていない。
A社は、事業戦略活動や生産性向上＆改善活動を今後も継続するにあたって、以下のような状況を目指していました。
◆ 経営方針や戦略に基づいて、各部門も個人も同じ方向性で目標に向かった活動を行い、「事業の成長」および「個人の成長」の両方を目指す。
◆ 目新しいものではなく、当たり前のことを当たり前にできるようにする為の推進体制を構築したい。
◆ 事業の着実な成長に向けて、人材の育成体制も整えたい。
クライアント企業の課題を解決するためのソリューション
私たちが行ったソリューション（解決策）の提案内容とは？
以上の課題や目指す状況に対して、私たちは、私たちのソリューション「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を提案しました。このソリューションは、「事業成長にむけた社員の行動」を増やし、経営方針や中長期計画の達成、および、事業成長を加速するためのソリューションです。このソリューションは、最終的に、クライアント企業内に「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」が日常的に実行されている環境や文化を構築することを最終目標としています。さらには、このソリューションは以下のような特徴があります。
◆ 『事業成長にむけた社員の行動』をデータ化し、事業成長の実現可能性を把握する。
◆ 支援体制の構築を最終的な目的とし、クライアント企業内に事業成長プロジェクトの遂行を支援できるコーチを育成する。
◆ 体系が構造的で、社員たちの遂行を支援するマニュアルがある。
◆ 目標立案や戦略立案だけではなく、『社員たちの遂行』に重点を置いている（完遂するまで支援をする）。
◆ 遂行状況や遂行結果を記録し、経営チームが支援しやすくなる。
◆ 『市場・お客様へのさらなる貢献』『強み（差別化）のさらなる強化や創造』を考えて取り組む。
この私たちのソリューション「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を提案したところ、このソリューションの導入を決断いただきました。他のコンサルティング会社の提案と比較したうえで、私たちのこのソリューションを選定した理由は、以下の点でした。
◆ 完遂させるまでコーチとして支援してくれる（今までは途中で投げ出され、途中で終わっている活動が多かった）。
◆ プロジェクト活動の具体的な進捗状況が定期的に分かる仕組みとなっている（今までは、うまく行っているのかどうか、うまく行っていないのであればその原因はなにか、を把握できなかった）
◆ 「以下のことを実現してくれそうだ」と可能性に期待ができた。
→ 「言われたから行う」ではなく、企業変革が必要な現状や目的について、自分たちで徹底的に考えさせる
→ 社員たちが自主的に行動する
→ 論理的に考え、論理的に説明や報告ができる
→ お客様や市場などの社外に目を向ける
→ 財務結果をより意識し、考えるようになる
（【参考】 【事業成長力強化研修】チームで結果を出す『事業成長プロジェクト』実行メソッド ～ 事業成長に挑戦するための組織問題解決力とプロジェクト遂行力の強化！（Project Execution Model for Growth））
「『事業成長への行動』推進モデル」が始まり、そして、その結果は？
「事業成長プロジェクト」の実行スケジュール
採用いただきましたので、その後、具体的な進め方、時期などについて打ち合わせをしました。時期については、以下のスケジュールで実施することを提案し、合意しました。
次は、GP（Growth Project、事業成長プロジェクト）を実行するメンバーの選定を行いました。A社は、当初3チームで行うことを検討していましたが、初年度は2チームでスタートすることになりました。その背景には、この「『事業成長への行動』推進モデル」がどれだけ有効で、どのような効果があるか、にまだ懸念があったためのようでした。また、メンバーには、A社の将来を担う中堅社員を中心に選定されました。チームが編成されましたので、キックオフミーティングを開催しました。そのキックオフミーティングで、A社社長は、GPに挑戦するチームメンバーへ、以下のような話をしました。
◆ 今の当社の仕事の進め方は、「古さ」を感じる。今のままでは、将来はますます悪くなる危機感がある。
◆ 今までも言い続けているが、外を見て欲しい、お客様満足を考えてほしい、それを実践してほしい。
◆ 結果を出すことに集中し、チームで際限なく挑戦してほしい。
◆ 事業の成長に繋がる結果を出すことを期待している。
その後、オリエンテーションにて、進め方のガイダンスなどを行った後、「『事業成長への行動』推進モデル」を活用して、2つのGP挑戦チームの挑戦が始まりました。
1年目のGPの進捗状況と結果
それぞれのチームが設定したGPの目標
最初の2ヶ月間、2つのGP挑戦チームは、GP（Growth Project、事業成長プロジェクト）のテーマと達成目標を設定するために、経営方針や現在の業務状況を調査しました。この年の経営方針の重点課題の一部が「人材育成と業務生産性の向上」と「環境対策の推進」であったために、それらに関係するGPの達成目標を設定しました。その後、「GPを実行するかどうかを意思決定する会議」が行われ、以下の2つのテーマでGPを遂行することが決まりました。
◆ 業務運営の最適化（組織規程と乖離している業務事案3件を12月末迄に0件にする）
◆ 環境廃棄物を10％削減する
意思決定が終了した後、設定した目標の達成に向けた挑戦が始まりました。
初年度のGPの結果
両GP挑戦チームは、2週間ごとに達成状況を確認し、GPに挑戦しました。また、約2ヶ月毎にそれぞれのチームのGPの進捗状況や発生している問題や懸念を経営チームへ報告し、その対策を検討しました。それぞれのGPの活動は6ヶ月間続き、最終的に以下の結果で終わりました。◆ 業務運営の最適化（組織規程と乖離している業務事案3件を12月末迄に0件にする）→ 【結果】 達成。
◆ 環境廃棄物を10％削減する → 【結果】 未達成。10%の目標に対して、8％削減した。
「業務運営の最適化」をテーマとしたGP挑戦チームについて
A社は、業務の属人化が問題でした。そこで、今回のGPでは様々な問題が発生している業務を3つ選び、その業務での問題発生をゼロにする活動を行いました。今回選んだ3つの業務には、お客様対応に関わっている業務もあり、会社の信頼性までも失ってしまうかもしれない危機感がありました。実際には、業務規程があるのですが、その規定通り行われてなく、業務を担当する社員のスキルも十分ではないこともわかりました。そもそも業務規程が更新されてなく、実情に合っていないことも判明しました。
そのために、このGP挑戦チームは「業務の仕組み化」を行い、当初の目標としていた3件の業務の適正化を完了させました。また、お客様対応に関わる業務においては、「双方が関わっている業務プロセスの改善を行えば、A社もA社のお客様も、両方の作業工数を削減することができる」とわかり、お客様へその提案を行いました。いままでは、A社からお客様へ改善提案をすることなどありませんでしたが、そのような積極的な提案をし始めたのです。
この3つの業務の他にも仕組み化を行う必要のある業務がわかっていましたので、それらは、今後、管理部門が引き継ぐことになりました。
「環境廃棄物を10％削減する」をテーマとしたGP挑戦チームについて
工場では、様々な原材料を加工するために一定の廃棄物が出てしまいます。ですが、廃棄物は環境にも良くなく、社会的にも減らすことが求められています。この廃棄物を減らすための課題は以下の3つでした。1. 廃棄物を減らすことを可能にする生産計画の組み合わせを探る
2. 廃棄物を減らす生産プロセスに改善する
3. 廃棄物の分別を高め、再利用できるものを増やす
このGP挑戦チームは、以上の3つの課題の観点で、「プロセスの見直し」「マニュアルの更新」「社員教育の実施」を行いました。このGP挑戦チームは、残念ながら「10%削減」の目標に対して「８％削減」で終わりました。目標は達成できませんでしたが、GPを実施する前と比べ、「製造原価の改善」という波及効果がありました。
今後は、生産計画部門がこの活動を引き継ぎ、さらなる破棄物の減少と製造原価の改善に挑戦することになりました。
1年目のGPの総括
A社の経営チームは、「『事業成長への行動』推進モデル」について関心が高く、2週間に1回行う達成状況を確認するミーティングの多くに参加していました。そして、1年目の活動が終わった後、１年目のGPの総括として、以下のような評価をしていました。◆ GPの目的を自分たちで考えさせて、説明させるようにしてくれた（「言われたからやる！」が目的ではなくなっていた）。
◆ 自分たちで考えさせて、主体的に挑戦させてくれた。
◆ 途中で終わることなく、投げ出すことなく、結果がはっきりするまで、最後まで遂行させてくれた。
◆ 「『事業成長への行動』推進モデル」がどれだけ有効で、どのような効果があるか、は当初懸念だったが、途中からその心配はなくなった。
また、1年目の終了時点での課題は以下でした。
◆ 最後までやり遂げているが、GPの結果には満足していない。もっと高い結果を求めたい。
◆ もっと「外を見る」GPを実行してほしい。
◆ GPの目標設定力も実行力もまだまだ。もっと高めていきたい。
◆ 財務的効果をもっと意識して実施させたい。
以上のことから、2年目も継続して実行することが決まりました。1年目は、「トライヤル」かつ「研修」的な形で行いましたが、「2年目は、さらに高く、かつ、明確な結果を出すことにこだわる！」と本格稼働することになりました。
2年目のGPの進捗状況と結果
それぞれのチームが設定したGPの目標
2年目は、「さらに高く、かつ、明確な結果を出すことにこだわる！」を課題とし、5つのGP（Growth Project、事業成長プロジェクト）が行われることになりました。それぞれのGP挑戦チームは、経営方針や会社内外の状況を踏まえ、GPのテーマを検討しました。その後、「GPを実行するかどうかを意思決定する会議」が行われ、以下の5つのテーマでGPを遂行することが決まりました。
◆ 最重要顧客との取引の拡大（提案をしていくことで、10%の売上の増加）
◆ 設備修繕コストの5%の削減
◆ 世界一の技術を達成する
◆ 特定顧客の収益性の改善（目標額4000万円／年）
◆ エンゲージメントスコアの2%の改善
2年目のGPの結果
1年目と同様、各GP挑戦チームは、2週間ごとに達成状況を確認し、GPの成功に向けて挑戦しました。また、約2ヶ月毎にそれぞれのチームのGPの進捗状況や発生している問題や懸念を経営チームへ報告し、その対策を検討しました。それぞれのGPの活動は7～8ヶ月間続き、最終的に以下の結果で終わりました。◆ 最重要顧客との取引の拡大（提案をしていくことで、5%以上の売上の増加） → 【結果】未達成。5%の目標に対して、ほんの少し下回って終わった。
◆ 設備修繕コストの5%の削減 → 【結果】達成。
◆ 世界一の技術を達成する → 【結果】達成。
◆ 特定顧客の収益性の改善（目標額4000万円／年） → 【結果】未達成。4000万円の収益性の改善は確実なのだが、お客様の決算上の都合で、目標として設定した期限までに4000万円を達成することができなかったために、未達成（その期限の約4ヶ月後に達成した）。
◆ エンゲージメントスコアの2%の改善 → 【結果】達成。
「最重要顧客との取引の拡大」をテーマとしたGP挑戦チームについて
このGP挑戦チームは、「取引額の大きい企業X社へ提案することで、売上を増加させる！」ことを挑戦しました。A社とX社は数10年に渡る取引関係にあり、その経験から、このGP挑戦チームは「X社の要望は短納期」と考えていました。そのため、「X社へ短納期の提案をすることで、X社からの注文を増やそう」としました。まず、挑戦チームのメンバーである技術と製造の社員が、社内の生産体制を検討し、「短納期対応できる」準備を進めました。ある程度の目処がたった段階で、提案資料をまとめ、X社へ「短納期で対応します！」と提案しました。しかし、X社は、新規の大型受注を狙っており、短納期は優先すべき課題ではないことがわかりました。
また、A社とX社は長い取引関係がありましたので、A社の社員たちは、「A社とX社は良い関係ができている！」と考えていました。ですが、実際のところ、「X社の一部の部署がA社へ発注をしているだけの状態で、多くの人はA社の存在すら知らない」ということがわかりました。
今回、X社へ提案したことで、「今までの自分たちの考えや認識そのものを見直しし、認知度を高める活動をしなければならなかった！」ことが判明したのです。
GPに挑戦したから、このような事態に気がつくことができました。
このGP挑戦チームの結果は、残念ながら「未達成」でした。しかし、今回の活動は、今後のA社の方向性に大きな影響を及ぼすものでした。もし、このことに気がつくのがさらに遅れていれば、X社との取引は大きく減少してしまうところでした。今までの経営方針には、「X社に対する営業戦略」に関する課題はありませんでした。しかし、新しい経営方針の重要課題に今回のことが掲げられ、今は経営チームを含めて「X社に対する営業戦略」に挑戦しています。
「世界一の技術を達成する」をテーマとしたGP挑戦チームについて
開発部門のGP挑戦チームが目指したのは、製品Mの製品仕様の向上でした。以前から、製品Mに関するお客様からの問い合わせがあるのですが、それでもその受注は低迷している状況でした。技術部門のマネージャーからは、「売れるものを作れ！」と言われて頑張っていたのですが、その頑張りが成果に結びついていませんでした。そこで、今回、このGP挑戦チームは、「世界一の製品を目指す」ことに挑戦しました。ですが、そのことを社内の他のマネージャーへ話をしたところ、「世界一なんて、できるわけがない！」「世界一であっても、売れなければ意味がない！」などの異論がありました。しかし、目指すことを決めたのです。
このGP挑戦チームは、まず、世界一の製品を調査しました。そして、それを超える仕様を達成する挑戦を始めました。そして、ついに世界一の仕様を達成したのです。
現在、開発部門は、その技術を使った製品化に向けて挑戦を継続しています。また、営業担当者が自信を持ってお客様へ提案することができるようになったために、具体的な話し合いへと発展した案件が増えました。さらには、特許についても検討しているようです。
2年目のGPの総括
2年目の「『事業成長への行動』推進モデル」の課題は、「明らかな結果を出す！」ことでした。２年目が終わった段階で、A社の経営チームは2年目の総括として、「1年目よりも具体的、かつ、大きな結果を達成した！」と評価していました。また、2年目は、「市場やお客様にもっと貢献する」および「ライバル会社よりも強くなる」ことを目指したGPが行われ、A社でも「外部に目を向けた活動」が始まりました。さらには「『事業成長への行動』推進モデル」に挑戦したい社員が増えていることも判明しました。
この2年目の総括として経営チームから評価いただいたもう１つは、私たちコンサルタントの姿勢でした。「社員たちは、ティ・スクエアのコンサルタントの『事業を成長させる意欲・思考・行動』から学んでいる。社員たちの『事業を成長させるという意識や行動』に大きく刺激を与えている。」と評価していました。
ただし、この2年目の結果に満足しているわけではなく、更に高い事業成長を目指し、新たな課題にも挑戦する必要があることは明らかでした。例えば、以下のようなことが次なる課題でした。
◆ 「挑戦したい」という意欲のある社員が増えているが、まだまだ十分ではない。
◆ 「結果を必ず出す！」という意欲がまだ十分ではない。
◆ まだ自分に制限をかけている。もっと挑戦すべきである。
◆ もっと「外部に目を向けた活動」を増やす必要がある。
以上のことから、3年目も継続して実行することが決まりました。3年目は、「2年目よりも高く、かつ、明確な結果を出すことにこだわる！」ことを挑戦し、さらには、「『挑戦したい！』という意欲のある社員を増やす」ことも目指すことになりました。
A社は、現在、3年目の「『事業成長への行動』推進モデル」を推進し、事業を成長させる挑戦を継続しています。
「事業を成長させる」ための解決策は、事業を成長させる挑戦を増やすこと！
今、多くの企業では、事業の成長に向けて、以下のことが課題となっています。◆ 多くの社員に、「事業を成長させる行動をすることが求められている」と、その必要性を認識させる
◆ 組織として、事業を成長させる挑戦の質と量を高める
経営者や事業部長などのマネジメントチームは、事業を成長させる大切さを知っており、事業を成長させるための挑戦を推進したいと思っています。ですが、社員たちは、「事業を成長させることは大切だ！」と頭ではわかっていますが、そのための行動をしていない事が多いです。これでは事業が成長することはありません。
組織として「事業を成長させるための活動の推進」に取り組まなければ、事業を成長させることなどできません。
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文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳（てらおたくみ, Takumi Terao）
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