リーダーやマネージャーの方針を策定する能力は、「率いる部門（グループ）が目標達成をできるかどうか？」「率いる部門（グループ）が成長（Growth）できるかどうか？」に影響を及ぼします。
このノートでは、メンバーの意欲を最大限に引き出し、組織を「目標達成」かつ「成長」へと導く、リーダーやマネージャーとしての方針の作り方を解説します。「部門（グループ）の結果」は、その部門（グループ）を率いるリーダーやマネージャーの能力次第です。そして、その方針を作成することは「技術」です。ここで紹介しているプロセスに基づいて行えば、誰でも論理的かつ効果的に方針を作ることができます。
率いるメンバーの意欲を最大化し、部門やグループを「目標達成」および「成長」へと導く方針や戦略を策定する！
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この「部門方針（グループ方針）の作り方」ノートのメリット
このノートは、方針や戦略や実施計画を作成する方針策定者のための「実践的で使い易いガイド」となるものです。方針や戦略や実施計画を作成するときに、より論理的かつ効果的に作成することに役立ちます。また、メンバーが、その方針や戦略について正しく理解し、それに基づいて効果的に仕事をすることにも役に立ちます。方針とは何か？
方針とは、「部門（グループ）のリーダーやマネージャーによって正式に表明された、企業の使命や理念やビジョンや中長期経営計画の達成に役立つ、『部門（グループ）の方向』や『リーダーやマネージャーの意図』や『目標や課題』などを示したもの」です。ですから、部門 （グループ） の方針には、数値による達成目標だけではなく、最低限下記の要素を含める必要があります。
(1) 部門 （グループ） の達成目標
(2) 重点課題（(1)で掲げた目標の達成に貢献する課題）
(3) 重点課題の達成基準
(4) 重点課題の実施策
方針の問題点、こんな方針には要注意！
リーダーやマネージャーの方針作成能力は、「率いる部門（グループ）が目標達成をできるかどうか？」「率いる部門（グループ）が成長（Growth）できるかどうか？」に大きく影響します。「部門（グループ）の結果」は、その部門（グループ）を率いるリーダーやマネージャーの能力次第です。私たちは、成長を目指すクライアント企業からご依頼をいただき、リーダーやマネージャーたちの方針作成のコーチングをしています。その際、マネージャー達が以前に作っていた年間計画を確認しますと、「組織や部門（グループ）の目標達成」や「成長にむけた組織強化」とは程遠い方針もありました。実際に彼らが策定していた方針には、以下のような問題がありました。
問題1：毎年書かれている内容が一緒、具体性が乏しい
問題2：目標が高すぎる
問題3：戦略になっていない
問題4：年間目標に意欲を感じず他人事
問題1：毎年書かれている内容が一緒、具体性が乏しい
あるIT企業の営業部門のマネージャーが作成した過去4年分の年間計画を時系列で確認すると、以下のようなものでした。【2013年度方針】売上目標 30億円、施策：新規の顧客の創出
【2014年度方針】売上目標 30億円、施策：新規市場の開拓
【2015年度方針】売上目標 30億円、施策：ビジネス領域の拡大
【2016年度方針】売上目標 30億円、施策：新規分野での事業拡大
売上目標は、毎年30億円のままでした。すなわち、毎年、目標を達成できていない状態でした。また、表現は変わっていますが、施策は毎年「新規開拓」でした。この営業部門は、4年間「新規開拓」を施策としましたが、「新規開拓」で結果を出すことができず、その施策が売上目標達成に役立っていない状況でした。
施策がこのようにスローガンに近い抽象的なものですと、目標達成を確実にする効果はありません。この営業マネージャーは過去の方針から学習できてなく、「確実に結果を出す具体的な方針」へと改善していませんでした。その結果、この営業部門は覇気がなく、マネージャーを批判するメンバーが多い状態にもなっていました。
方針がこのようにスローガンに近い抽象的なものですと、目標を確実に達成することには役立たないのです。
問題2：目標が高すぎる
ある商社の営業部長が作成していた営業方針には、「全営業の達成目標は、訪問件数 月200件」と書かれていました。そこで、「なぜ、このような達成目標を設定したのですか？」を尋ねますと、「以前の訪問目標は、月120件でした。ですが、それを達成できない営業が多かったのです。訪問量を増やさないと、今期の目標は達成できません。もっと気合を入れるために、より高い目標にしました。」と教えてくれました。達成できない目標は設定すべきではありません。このような目標設定を行っていますと、社員たちは「目標は達成できないもの」と考え、目標達成を目指さなくなります。そもそも目標は達成するためにあります。だからといって、簡単に達成できる目標は避けるべきで、頑張れば達成できるギリギリの数値を設定することが、マネージャーの力量です。
問題3：戦略になっていない
あるメーカーの営業部長が作成した年間方針の施策には、以下のことが書いてありました。◆ 新規顧客開拓の訪問を増やす
◆ 既存顧客との取引額の増加
◆ お客様との関係を深耕する
この施策の問題は、「トレードオフの関係にある」ということです。方針には、「戦略」を明らかにすることが大切です。私たちは、「戦略とは、目標達成の可能性を高めるために、限られた資源（人員や時間など）をどこに重点的に割り振るかを決めること」と紹介しています。この戦略の定義に沿って考えますと、この営業部長の方針では、「新規顧客開拓の訪問を増やす」「既存顧客との取引額の増加」がその戦略に当たります。
ですが、その両方が方針の施策となると、「新規顧客にも、もっと訪問しろ。既存顧客にも、もっと訪問しろ。」と言っていることと同様です。「どちらを重点にすべきか？」もしくは「それぞれをどのくらいの比率で行うのか？」が明らかになっていません。結局のところ、「何しろもっと訪問しろ、量を増やせ」と言っているだけにすぎないのです。
どちらかの施策を行うと、もう一方の施策が犠牲になるような戦略は立ててはいけません。
問題4：年間目標に意欲を感じず他人事
年間方針には、部門（グループ）としての達成目標が数値として書かれます。通常、部門（グループ）の達成目標の数値は「上層部から割り振られた達成目標（予算）の数値」です。例えば、「今期、上層部から与えられた年間目標は売上50億円だ」というようなものです。紹介した問題1～3の事例の3人のマネージャーたちが作成していた年間計画や営業方針にも、上層部から割り振られた達成目標の数値が記載されていました。多くのマネージャーの方針に書かれていた「上層部から割り振られた達成目標（予算）」は、「上から与えられた、やらなければならないこと」と感じられるものでした。すなわち、言い換えると「義務」としての目標となっていたのです。
率いるメンバーたちへ、このような義務による年間目標を伝えたところで、メンバーたちの意欲を引き出す効果はありません。マネージャー自身も「自分が決めた目標ではなく、上層部から押し付けられた目標だ！」と感じているからです。
確実に目標を達成できるマネージャー達は、自身が作成した方針の中に「自らの意志」を盛り込んでいます。「私は、みんなと力を合わせて、売上50億円を達成したい。このチームはそれだけの能力を持っているし、『達成できる』と信じている。」「経営層は3%の成長を求めている。しかし、私たちならば、5%の成長ができるはずだ。」などの「自らの意志」を目標数値にしています。「自らの意志」を示すからメンバーの意欲を引き出すことができるのです。
マネージャーが掲げる年間目標や営業方針に書くべき達成目標というのは、会社や上司から与えられた数値をそのまま記入しているようではダメなのです。
目標達成のための理想的な方針とは？
以上のように、多くのマネージャーが作成していた方針や年間計画は、意志が伴った「方針」や「戦略」と呼べるようなものではなく、上層部から与えられた「目標数値」と意欲を鼓舞する「スローガン」がほとんどでした。そもそも方針とは、「部門（グループ）のリーダーやマネージャーによって正式に表明された、企業の使命や理念やビジョンや中長期経営計画の達成に役立つ、『部門（グループ）の方向』や『リーダーやマネージャーの意図』や『目標や課題』などを示したもの」です。多くのマネージャーたちは、目標数値とスローガンだけは示していますが、意志の伴った方向性や戦略や戦術に相当する部分が不十分でした。メンバーの意欲を最大限に引き出し、組織を目標達成や成長へと導くリーダーやマネージャーとしての「方針」は、下記のようなものでなくてはなりません。
◆ 会社や上層部のミッションやビジョンや中長期計画と連携が取れているもの
◆ 部門（チーム）の達成目標に、方針作成者の「意志」が現れているもの
◆ 達成目標が客観的で明確にわかるもの
◆ 達成目標がストレッチな目標となっているもの （ストレッチな目標とは、頑張らなければ達成できない目標）
◆ 幅広い視野で課題が検討され、戦略となる重点施策とその達成基準が合理的に導き出されているもの
◆ メンバーが「何を達成するか？」「なにをするか？」「何に時間を使うか？」がはっきりわかるもの
◆ 組織やチームを最重要目標に集中させることができるもの
実際にチームを率いる方針を作成する！
理想的な方針を作るためには、多角的な情報を収集し、その収集した情報から幅広い視野で重点課題を見出すことが重要です。下記の手順で方針を作成すれば、それが可能になります。ステップ1：会社の目的や中長期計画や戦略からの課題の抽出
部門（グループ）のリーダーやマネージャーが作成する方針は、「会社（もしくは上司）の使命や理念やビジョンや中長期計画や戦略」と合致しているものでなくてはなりません。方針を作成するときには、まず、今までの「会社の使命や理念やビジョンや中長期計画や戦略」および「その達成度合い」を確認します。また、「会社の使命や理念やビジョンや中長期計画や戦略」へ新たに追加された項目や変更のあった項目も確認します。これらの確認を通して「会社の目的や中長期計画や戦略」という観点で「あなたが率いる部門（グループ）に関わる課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。この「課題や問題（不満や懸念）」は、下記のポイントで検討すると更に効果的です。
◆ 会社の使命や理念やビジョンや中長期計画や戦略（特に、中長期計画や戦略）のうち、率いる部門（グループ）において、達成度が悪い、芳しくない、できていないものは何か？
◆ 過去と比べ、今回新たに追加＆変更された会社の使命や理念やビジョンや中長期計画や戦略はなにか、部門（グループ）として何をすべきか？ （「変化があった！」ということは、上層部は新たな課題や問題に直面したから変更＆追加したのです）
ステップ2：部門（グループ）の目的からの課題の抽出
次は、方針作成者が率いる部門（グループ）の目的を検討します。「部門（グループ）の目的や存在価値を明確にする」ということは、メンバーそれぞれの仕事の捉え方を「単なる作業」から「存在意義のある仕事、および、必要とされている業務」へと意識変化を促す効果があります。まず、過去の方針において、下記についてどのようなことが記載されていたかを確認します。◆ 私たちの部門（グループ）の主要なお客様は誰か？
◆ お客様が必要としているものは何か、お客様が価値を感じるものは何か？
◆ 私たちの部門（グループ）はお客様にどのような貢献をすべきか、どのような存在であるべきか？
過去の方針を確認したら、「今後の部門（グループ）の目的はこのままで良いか」「変えるならばどう変えるか」を検討します。
上記の作業を通して、「部門（グループ）の目的」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
ステップ3：日常管理データからの課題の抽出
多くの部門（グループ）が行っている業務には、通常、その業務が円滑に行われているかどうかを測る日常管理データがあります。この日常管理データとは、例えば営業部門（グループ）であれば、下記のようなデータです。このような日常管理データを確認します。◆ 総売上額
◆ 粗利額
◆ 営業利益率
◆ 新規案件金額
◆ 競合勝率
◆ 面談件数や訪問件数
これらの日常管理データを過去3年分（3期分）集計します。その集計する作業を通して、「日常管理データの検討」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。この際、「課題や問題（不満や懸念）」をリストするために着目すべき点は、下記の2つです。
◆ 短期的に大きく変動している数値
◆ 長期に渡り、徐々に悪化している数値
ステップ4：主要顧客別売上高からの課題の抽出
次は、部門（グループ）の主要顧客別売上高を集計します。年間売上トップ10社を主要顧客として選定し、過去3年分（3期分）の数値データを収集します。また、その10社それぞれの今後の投資動向の情報が収集できていれば、それも文章としてまとめます。上記の作業を通して、「主要顧客別売上高」という観点で、「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
この作業を行う際、もし主要企業の今後の投資動向の情報が収集できていなければ、それは課題や問題の1つです。「主要顧客の今後の投資動向が収集できていない」を課題としてリストします。
ステップ5：主要商品売上高からの課題の抽出
次は、部門（グループ）の主要商品別売上高を集計します。年間売上トップ10個の商品や商材を選定し、過去3年分（3期分）の数値データを収集します。また、その10個の商品や商材の今後の販売に影響を及ぼしそうな情報も文章としてまとめます。上記の作業を通して、「主要商品別売上高」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
この作業を行う際、もし、今後の販売に影響を及ぼす情報が収集できていなければ、それは課題や問題の1つです。「主要商品や商材の市場情報が収集できていない」を課題としてリストします。
ステップ6：ライバル会社（競合）からの課題の抽出
次は、ライバル会社（競合）を検討します。ライバル会社が多いのであれば、最も驚異となるライバル会社を3社選定します。その3社の競合について、それぞれ下記の3つを考え、文章としてまとめます。◆ ライバル会社（競合）の動向
◆ ライバル会社（競合）に対する自社の強み
◆ ライバル会社（競合）に対する自社の弱み
上記が終わったら、「競合」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
クライアント企業の方針作成のコーチングを行っていると、「うちの会社は特別なことをやっている会社なので、主たるライバル会社（競合）はいません」と言うマネージャーが多いです。そのため、ライバル会社（競合）という観点での課題や問題（不満や懸念）を検討することができていません。
「ライバル会社（競合）という観点での課題や問題（不満や懸念）がない」ということは「ライバル会社（競合）を意識した活動ができていない」ということです。売上を増やすためには、ライバル会社の取引を奪わなければなりません。そのことに十分取り組めていないのです。もし「ライバル会社（競合）という観点での課題や問題（不満や懸念）はない」ということであれば、「ライバル会社（競合）という観点での情報収集ができていない」が課題の1つとなります。
ステップ7：その他の課題の抽出
次は、その他の課題の検討です。下記のそれぞれの項目について検討し、文章としてまとめます。◆ 市場動向
◆ 社外の協力会社
◆ 社内の他部署
◆ 社内業務
◆ 部門（グループ）や人材、その能力の成熟度
上記が終わったら、「その他課題」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
ステップ8：過去の方針反省表からの課題の抽出
最後は、過去取り組んだ方針の反省表を確認します。過去3年分（3期分）の方針反省表を検討することが望ましいです。これにより、「これから策定する方針は、前々回や前回と全く同じものになっていないか？」を確認します。この作業を行うことで、過去の方針よりも目標達成や成長の可能性を高める方針を作成できるようになります。過去3期分の方針反省表を読み込み、「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
ステップ9：部門（グループ）の達成目標の決定
方針作成ステップ1から8を通して、様々な観点で部門（グループ）が実行しなければならない課題や問題をリストしました。この段階で、会社から割り振られた部門（グループ）の達成目標（予算）に基づき、方針作成者（部門やグループのリーダーやマネージャー）として達成したい目標を決定します。ここでポイントとなるのは、方針作成者が「部門（グループ）を率いて達成したい！」という意志が込められた達成目標を設定することです。
「問題4：年間目標に意欲を感じず他人事」で解説しましたが、継続して目標を達成しているマネージャー達は、自身が策定した方針の中に「意志」を示し、部下たちの意欲を引き出しています。「私は、みんなと力を合わせて、売上50億円を達成したい。このチームはそれだけの能力を持っているし、『達成できる』と信じている。」「経営層は3%成長を求めている。しかし、私たちならば、5%成長はできるはずだ。」などの「自らの意志」を年間目標数値に盛り込みます。
方針作成者の「自らの意志」を示すから、メンバーの意欲を引き出すことができるのです。
ステップ10：重点課題の決定
方針作成ステップ9で決定した部門（グループ）の達成目標に対する重点課題を決めます。この重点課題は、方針作成ステップ1から8を通してリストした課題から決定します。まず、このリストされた課題をグルーピングします。 その後、方針作成者が決定した目標の達成に最も影響の大きい課題（もしくは、もっとも障害となる課題）を3つ選定します。この3つの課題が方針の重点課題です。
多くのことをやろうとしても中途半端となり、結局は1つも成し遂げられないまま終わります。重要かつ効果がある課題に絞ることが重要です。そのため、重点課題は最大でも3つ以内にすべきです。
重点課題が決まったら、その重点課題の達成基準（客観的に数値で測れる基準）、および、その達成基準を達成するための実施策（手段）を検討します。この実施策（手段）も重点課題1つに対して3つ以内にします。これで、下記の要素を含む「メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標を達成できるリーダーとしての方針」が完成です。
(1) 部門 （グループ） の達成目標
(2) 重点課題（(1)で掲げた目標の達成に貢献する課題）
(3) 重点課題の達成基準
(4) 重点課題の実施策
方針は、必ず文書として記録に残し、壁に貼るなどして、いつでも目標と達成度を確認できるようにします。
方針を作っただけで終わらない、進捗管理と反省が必要！
部門（グループ）方針は、作っただけで終わりにしてはいけません。方針に書かれている実施策を実行し、定期的に進捗を確認し、達成度合いが芳しくなければ「対策」を講じます。進捗の確認は、マネージャーたちが集まったミーティングで行います。そのミーティングで、リーダーやマネージャーが、その達成度や対策について議論を行い、それぞれの部門（グループ）が確実に目標を達成するための対策を全員で検討します（基本は月1回、最低でも四半期に1回は行います）。また、期末を迎えたら、必ず「反省」が必要です。反省を行うときは、下記の要素で評価します。そして、この反省を通して、次の方針をより効果的なものへと進化させます。
◆達成目標の達成度
◆重点課題の達成度
◆方針内容および実施項目で、良い評価を与えられることはなにか、なぜか？
◆改善すべきことはなにか、なぜか？
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さあ、チームを率いてパフォーマンスを最大化するための方針を作成しよう！
メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標達成や成長へと導く「部門（グループ）の方針を作成するためのプロセス」について解説しました。方針作成は「技術」です。ここで紹介したプロセスに基づいて行えば、誰でもが作ることができます。
是非、上記プロセスで方針作成に取り組んでください。メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標を達成できるリーダーやマネージャーとしての「方針」が完成しているはずです。ですが、もし、このプロセスに沿って方針を作成したが良い方針ができていない場合には、遠慮なくお問い合せください。
私たちは、多くのクライアント企業の業務改善／パフォーマンス向上／変化変革を実践しました。事業を成長させるための豊富なノウハウと経験があります。あなたの会社のマネージャーが、メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標を達成できるリーダーとしての方針が作れるようにします。より具体的な内容説明の希望／質問／ご依頼は、下記からお問い合わせください。
（本ノートは、2018年1月10日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 （てらおたくみ, Takumi Terao）
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