マネージャーの方針を策定する能力は「率いる部門（グループ）が目標達成をできるかどうか？」「率いる部門（グループ）が成長（Growth）できるかどうか？」に影響を及ぼします。
このノートでは、メンバーの意欲を最大限に引き出し、組織を「目標達成」かつ「成長」へと導くマネジメントやリーダーとしての方針の作り方を解説します。「部門（グループ）の結果」は、その部門（グループ）を率いるマネージャーの能力次第です。方針作成は「技術」です。プロセスに基づいて行えば、誰でも論理的かつ効果的に方針を作ることができます。
率いるメンバーの意欲を最大化し、「目標達成」および「成長」へと導く方針／戦略を策定する！
ページコンテンツ
この「部門方針（グループ方針）の作り方」ノートのメリット
このノートは、方針や実施計画を作成する方針策定者のための「実践的で使い易いガイド」となるものです。方針／戦略や実施計画を作成するときに、より論理的かつ効果的に作成することに役立ちます。また、メンバーが、その方針や戦略について正しく理解し、それに基づいて効果的に仕事をすることにも役に立ちます。方針とは何か？
方針とは「部門（グループ）のマネジメントやリーダーによって正式に表明された、企業の使命／理念／ビジョン／中長期経営計画の達成につながる、部門としての方向／意図／目標を示したもの」です。ですから、部門 （グループ） の方針には、数値による達成目標だけではなく、最低限下記の要素を含む必要があります。
(1) 部門 （グループ） の達成目標
(2) 重点課題（(1)で掲げた目標の達成に貢献する課題）
(3) 重点課題の達成基準
(4) 重点課題の実施策
方針の問題点、こんな方針には要注意！
マネージャーの方針作成能力は、「率いる部門（グループ）が目標達成をできるかどうか？」「率いる部門（グループ）が成長（Growth）できるかどうか？」に大きく影響します。「部門（グループ）の結果」は、その部門（グループ）を率いるマネージャーの能力次第です。私たちは、成長を目指すクライアント企業からご依頼をいただき、マネージャーやリーダーたちの方針作成のコーチングをしています。その際、マネージャー達が作っていた年間計画を確認しますが、「組織や部門（グループ）の目標達成」や「成長にむけた組織強化」とは程遠い方針も目につきました。実際に彼らが策定していた方針にはどのような問題があったのかを確認しましょう。
問題1: 毎年書かれている内容が一緒、具体性が乏しい
あるIT企業の営業部門のマネージャーが作成した過去4年分の年間計画を時系列で確認すると、以下の状態になっていました。【2013年度方針】売上目標 30億円／施策: 新規の顧客の創出
【2014年度方針】売上目標 30億円／施策: 新規市場の開拓
【2015年度方針】売上目標 30億円／施策: ビジネス領域の拡大
【2016年度方針】売上目標 30億円／施策: 新規分野での事業拡大
売上目標は、毎年30億円のままでした。すなわち、毎年、目標を達成できていない状態でした。また、表現は変わっていますが、施策は毎年「新規開拓」でした。この営業部門は、4年間「新規開拓」を施策としましたが、「新規開拓」で結果を出すことができず、施策が売上目標達成に役立っていませんでした。
施策がこのようにスローガンに近い抽象的なものですと、目標達成を確実にする効果は乏しいのです。この営業部門は、実施してきた施策から学習することができておらず、「確実に結果を出す具体的な施策」へと改善できていませんでした。その結果、この営業部門は、覇気がなく、マネージャーを批判するメンバーが多い状態にもなっていました。
施策がこのようにスローガンに近い抽象的なものですと、目標達成を確実にする効果は乏しいのです。
問題2: 目標が高すぎる
ある商社の営業部長が作成していた営業方針には、下記のことが書かれていました。「全営業の達成目標: 訪問件数 月200件」
「なぜ、このような達成目標を設定したのですか？」を尋ねますと、「以前の訪問目標は、月120件にしていました。ですが、それを達成できない営業が多かったのです。訪問量を増やさないと、今期の目標は達成できません。もっと気合を入れるために、より高い目標にしました」と教えてくれました。
ビジネスにおけるマネジメントでは、最初から達成できない目標は設定すべきではありません。そもそも年間目標は達成するためにあります。だからといって、簡単に達成できる目標は避けるべきで、頑張れば達成できるギリギリの数値を設定することが、マネージャーの力量です。
問題3: 戦略になっていない
あるメーカーの営業部長が作成した年間方針の施策には、以下のことが書いてありました。◆ 新規顧客開拓の訪問を増やす
◆ 既存顧客との取引額の増加
◆ お客様との関係を深耕する
この施策の問題は「トレードオフの関係にある」ことです。方針の中に「戦略」を明らかにすることは大切です。私たちは、「戦略」の意味として「戦略とは、目標達成の可能性を高めるために、限られた資源（人員や時間など）をどこに重点的に割り振るかを決めること」と紹介しています。この戦略の意味に沿って考えますと、この営業部長の方針では、「新規顧客開拓の訪問を増やす」「既存顧客との取引額の増加」がその戦略に当たります。
ですが、その両方が方針の施策となると、「新規顧客にも、もっと訪問しろ。既存顧客にも、もっと訪問しろ。」と言っていることと同様です。「どちらを重点的にすべきか？」もしくは「それぞれをどのくらいの比率で行うのか？」が明らかになっていません。結局のところ「何しろもっと訪問しろ、量を増やせ」と言っているだけにすぎないのです。
どちらかの施策を行うと、もう一方の施策が犠牲になるような戦略は立ててはいけません。
問題4: 年間目標に意欲を感じず他人事
年間方針には、部門（グループ）としての達成目標が数値として書かれます。通常、部門（グループ）の達成目標の数値は「上層部から割り振られた達成目標（予算）の数値」です。例えば、「今期、上層部から与えられた年間目標は売上50億円だ」のようなものです。問題1～3の事例として紹介した3人のマネージャーたちが作成していた年間計画や営業方針にも、上層部から割り振られた達成目標の数値が記載されていました。多くのマネージャーの方針に書かれていた「上層部から割り振られた達成目標（予算）の数値」には、「上から与えられた、やらなければならない数値」と感じられるものになっていました。すなわち、言い換えると「義務」としての目標となっていたのです。
率いるメンバーたちへ、このような義務による年間目標を伝えたところで、メンバーたちの意欲を引き出す効果はありません。マネージャー自身も「自分が決めた目標ではなく、上層部から押し付けられた目標だ！」と感じているからです。
確実に目標を達成しているマネージャー達は、自身が作成した方針の中に「自らの意志」を盛り込んでいます。「私は、みんなと力を合わせて、売上50億円を達成したい。このチームはそれだけの能力を持っているし、『達成できる』と信じている。」「経営層は3%成長を求めている。しかし、私たちならば、5%成長はできるはずだ。」などの「自らの意志」を目標数値にしています。「自らの意志」を示すからメンバーの意欲を引き出すことができるのです。
マネージャーが掲げる年間目標／営業方針に書くべき達成目標というのは、会社や上司から与えられた数値をそのまま記入しているようではダメなのです。
目標達成のための理想的な方針とは？
以上のように、多くのマネージャーが作成していた方針や年間計画は、意志が伴った「方針」や「戦略」と呼べるようなものではなく、上層部から与えられた「目標数値」と意欲を鼓舞する「スローガン」がほとんどでした。そもそも方針とは、「部門（グループ）のマネジメントやリーダーによって正式に表明された、企業の使命／理念／ビジョン／中長期経営計画の達成につながる、部門としての方向／意図／目標を示したもの」です。多くのマネージャーたちは、目標数値とスローガンだけは示していますが、意志の伴った方向／戦略／戦術に相当する部分が不十分でした。メンバーの意欲を最大限に引き出し、組織を目標達成／成長へと導くマネージャーやリーダーとしての「方針」は、下記のようなものでなくてはなりません。
◆ 会社や上層部のミッション／ビジョン／中長期計画と連携が取れているもの
◆ 部門（チーム）の達成目標に、方針作成者の「意志」が現れているもの
◆ 達成目標が客観的で明確にわかるもの
◆ 達成目標がストレッチな目標となっているもの （頑張らなければ達成できない目標）
◆ 幅広い視野で課題が検討され、戦略となる重点施策とその達成基準が合理的に導き出されているもの
◆ メンバーが「何を達成するか？」「なにをするか？」「何に時間を使うか？」がはっきりわかるもの
◆ 組織／チームを最重要目標に集中させることができるもの
実際にチームを率いる方針を作成する！
理想的な方針を作るためには、多角的な情報を収集し、その収集した情報から幅広い視野で重点課題を見出すことが重要です。そのためには、下記の手順で方針を作成します。ステップ1: 会社の目的／中長期計画／戦略からの課題の抽出
部門（グループ）のマネージャーやリーダーが作成する方針は、「会社（もしくは上司）の使命／理念／ビジョン／中長期計画／戦略」と合致しているものでなくてはなりません。方針を作成するときには、まず、今までの「会社の使命／理念／ビジョン／中長期計画／戦略」および「その達成度合い」を確認します。また、新たに追加された項目や変更のあった項目も確認します。これらの確認を通して「会社の目的／中長期計画／戦略」という観点で「あなたが率いる部門（グループ）に関わる課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。この「課題や問題（不満や懸念）」は、下記をポイントとして検討すると更に効果的です。
◆ 会社の使命／理念／ビジョン／中長期計画／戦略（特に、中長期計画や戦略）のうち、率いる部門（グループ）において、達成度が悪い／芳しくない／できていないものは何か？
◆ 過去と比べ、今回新たに追加／変更された会社の使命／理念／ビジョン／中長期計画／戦略はなにか、部門（グループ）として何をすべきか？ （「変化があった！」ということは、上層部は新たな課題や問題に直面したから変更／追加したのです）
ステップ2: 部門（グループ）の目的からの課題の抽出
次は、方針作成者が率いる部門（グループ）の目的を検討します。「部門（グループ）の目的や存在価値を明確にする」ということは、メンバーそれぞれの仕事の捉え方を「単なる作業」から「存在意義のある仕事／必要とされている業務」へと意識変化を促す効果があります。過去、策定した方針において、下記についてどのようなことが記載されていたか確認します。◆ 私たちの部門（グループ）の主要なお客様は誰か？
◆ お客様が必要としているものは何か、お客様が価値を感じるものは何か？
◆ 私たちの部門（グループ）はお客様にどのような貢献をすべきか、どのような存在であるべきか？
過去の方針を確認したら、「今後の部門（グループ）の目的はこのままで良いか」「変えるならばどう変えるか」を検討します。
上記の作業を通して「部門（グループ）の目的」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
ステップ3: 日常管理データからの課題の抽出
多くの部門（グループ）が行っている業務には、通常、その業務が円滑に行われているかどうかを測る日常管理データがあります。この日常管理データとは、例えば営業部門（グループ）であれば、下記のようなデータです。このような日常管理データを確認します。◆ 総売上額
◆ 粗利額
◆ 営業利益率
◆ 新規引合金額
◆ 競合勝率
◆ 面談件数／訪問件数
これらの日常管理データを過去3年分（3期分）集計します。その集計する作業を通して「日常管理データの検討」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
この際、「課題や問題（不満や懸念）」をリストするために着目すべき点は、下記の2つです。
◆ 短期的に大きく変動している数値
◆ 長期に渡り、徐々に悪化している数値
ステップ4: 主要顧客別売上高からの課題の抽出
次は、部門（グループ）の主要顧客別売上高を集計します。年間売上トップ10社を主要顧客として選定し、過去3年分（3期分）の数値データを収集します。また、その10社それぞれの今後の投資動向の情報が収集できていれば、それも文章としてまとめます。上記の作業を通して、「主要顧客別売上高」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
この作業を行う際、もし主要企業の今後の投資動向の情報が収集できていなければ、それは課題や問題の1つです。「主要顧客の今後の投資動向が収集できていない」を課題としてリストします。
ステップ5: 主要商品売上高からの課題の抽出
次は、部門（グループ）の主要商品別売上高を集計します。年間売上トップ10個の商品／商材を選定し、過去3年分（3期分）の数値データを収集します。また、その10個の商品／商材の今後の販売に影響を及ぼしそうな情報も文章としてまとめます。上記の作業を通して、「主要商品別売上高」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
この作業を行う際、もし、今後の販売に影響を及ぼす情報が収集できていなければ、それは課題や問題の1つです。「主要商材／商品の市場情報が収集できていない」を課題としてリストします。
ステップ6: 過去の方針反省表からの課題の抽出
次は、過去取り組んだ方針の反省表を確認します。過去3年分（3期分）の方針反省表を検討することが望ましいです。これにより「これから策定する方針は、前々回／前回と全く同じものになっていないか？」を確認します。この作業を行うことで、過去の方針よりも目標達成／事業成長の可能性を高める方針を作成します。過去3期分の方針反省表を読み込み、「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
ステップ7: ライバル会社（競合）からの課題の抽出
次は、ライバル会社（競合）を検討します。ライバル会社が多いのであれば、最も驚異となるライバル会社を3社選定します。その3社の競合について、それぞれ下記の3つを考え、文章としてまとめます。◆ ライバル会社（競合）の動向
◆ ライバル会社（競合）に対する自社の強み
◆ ライバル会社（競合）に対する自社の弱み
上記が終わったら、「競合」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
クライアント企業の方針作成のコーチングを行っていると「うちの会社は特別なことをやっている会社なので、主たるライバル会社（競合）はいません」と言うマネージャーがかなり存在しています。そのため、ライバル会社（競合）という観点での課題や問題（不満や懸念）を検討することができていません。
「ライバル会社（競合）という観点での課題や問題（不満や懸念）がない」ということは「ライバル会社（競合）を意識した活動ができていない」ということです。売上を増やすためには、ライバル会社の取引を奪わなければなりません。そのことに取り組んでいないのです。もし「ライバル会社（競合）という観点での課題や問題（不満や懸念）はない」ということであれば、「ライバル会社（競合）という観点での情報収集ができていない」が課題の1つとなります。
ステップ8: その他の課題の抽出
最後は、その他の課題の検討です。下記のそれぞれの項目について検討し、文章としてまとめます。◆ 市場動向
◆ 社外の協力会社
◆ 社内の他部署
◆ 社内業務
◆ 部門（グループ）や人材、その能力の成熟度
上記が終わったら、「その他課題」という観点で「課題や問題（不満や懸念）」をリストします（最低でも1つ、できれば3つ考えます）。
ステップ9: 部門（グループ）の達成目標の決定
方針作成ステップ1から8を通して、様々な観点で部門（グループ）が実行しなければならない課題や問題をリストしました。この段階で、会社から割り振られた部門（グループ）の達成目標（予算）に基づき、方針作成者（部門／グループのマネージャーやリーダー）として達成したい目標を決定します。ここでポイントとなるのは、方針作成者が「部門（グループ）を率いて達成したい！」という意志が込められた達成目標を設定することです。
マネージャーたちが作っていた方針や年間計画の問題のところで「問題4: 年間目標に意欲を感じず他人事」を解説しましたが、継続して目標を達成しているマネージャー達は、自身が策定した方針の中に「意志」を示し、部下たちの意欲を引き出しています。「私は、みんなと力を合わせて、売上50億円を達成したい。このチームはそれだけの能力を持っているし、『達成できる』と信じている。」「経営層は3%成長を求めている。しかし、私たちならば、5%成長はできるはずだ。」などの「自らの意志」を年間目標数値に盛り込みます。
方針作成者の「自らの意志」を示すから、メンバーの意欲を引き出すことができるのです。
ステップ10: 重点課題の決定
方針作成ステップ9で決定した部門（グループ）の達成目標に対する重点課題を決めます。この重点課題は、方針作成ステップ1から8を通してリストした課題から決定します。まず、このリストされた課題を必要に応じてグルーピングをします。 その後、方針作成者が決定した目標の達成に最も影響の大きい課題（もしくは、もっとも障害となる課題）を3つ選定します。この3つの課題が方針の重点課題です。
多くのことをやろうとしても中途半端となり、結局は1つも成し遂げられないまま終わります。重要かつ効果がある課題に絞ることが重要です。重点課題は最大でも3つ以内にすべきです。
重点課題が決まったら、その重点課題の達成基準（客観的に数値で測れる基準）、および、その達成基準を達成するための実施策（手段）を検討します。この実施策（手段）も重点課題1つに対して最大3つにします。これで、下記の要素を含む「メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標を達成できるリーダーとしての方針」が完成です。
(1) 部門 （グループ） の達成目標
(2) 重点課題（(1)で掲げた目標の達成に貢献する課題）
(3) 重点課題の達成基準
(4) 重点課題の実施策
方針は、必ず文書として記録に残し、壁に貼るなどして、いつでも目標と達成度を確認できるようにします。
方針を作っただけで終わらない！進捗管理と反省が必要
部門（グループ）方針は、作っただけで終わりにしてはいけません。方針に書かれている実施策を実行し、定期的に進捗を確認し、達成度合いが芳しくなければ「対策」を講じます。進捗の確認は、マネージャーたちが集まったミーティングで行います。そのミーティングで、マネージャーやリーダーが、その達成度や対策について議論を行い、それぞれの部門（グループ）が確実に目標を達成するための対策を全員で検討します（基本は月1回、最低でも四半期に1回は行います）。また、期末を迎えたら、必ず「反省」が必要です。反省を行うときは、下記の要素で評価します。そして、この反省を通して、次の方針をより効果的なものへと進化させます。
◆達成目標の達成度
◆重点課題の達成度
◆方針内容および実施項目で、良い評価を与えられることはなにか／なぜか？
◆改善すべきことはなにか／なぜか？
成長力強化セミナーのご紹介
『組織』と『個』の相互の成長に役立つ『プロフェッショナル育成』などのセミナーを毎月開催しています。ぜひご参加ください。● 【ハイパフォーマーセミナー】チームを目標達成と成長に導くグループ方針の作り方 ～ 率いるチームが目標達成できるかどうかはマネージャーが作る方針次第
● 【ハイパフォーマーセミナー】 チームを成長に導く、リーダーやマネージャーの「4つの仕事」 ～ チームを率いて結果を出せるリーダーやマネージャーになる！
その他の成長力強化セミナー
● 成長力強化セミナーページ
さあ、方針作成に取り組もう！
メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標達成／成長へと導く「部門（グループ）方針を作成するためのプロセス」について解説しました。方針作成は「技術」です。プロセスに基づいて行えば、誰でもが作ることができます。
是非、上記プロセスで方針作成に取り組んでください。メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標を達成できるリーダーとしての「方針」が完成しているはずです。このプロセスに沿って方針を作成したが、良い方針ができていない場合には、遠慮なくお問い合せください。
私たちは、多くのクライアント企業の業務改善／パフォーマンス向上／変化変革を実践しました。事業を成長させるための豊富なノウハウと経験があります。あなたの会社のマネージャーが、メンバーの意欲を最大限に引き出し、目標を達成できるリーダーとしての方針が作れるようにします。より具体的な内容説明の希望／質問／ご依頼は、下記からお問い合わせください。
（本ノートは、2018年1月10日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 （てらおたくみ, Takumi Terao）
Copyright (C) 2018-2022 T-SQUARE Co., Ltd. All rights reserved.
お問い合わせ
ご質問／ご依頼など当社へのお問い合わせ関連するソリューション
● 【マネジメント基礎研修】 方針作成＆推進力強化 ～ 率いる部門を成長へ導き、目標を達成するための方針作成方法！（Hoshin Planning Method）● 【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」 ～ チームを「目標達成」「持続的成長」させるスキルを強化（Manager’s Business Technics）
● 【事業成長力強化研修】チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル ～ 事業計画達成に貢献する組織課題解決力を強化！（Driving Model for Growth）
● ティ・スクエア プロフェッショナル人材育成ソリューション 一覧
一緒に読まれているノート
● どうすれば成長意欲のある社員を増やし、事業成長に貢献する自主的な行動を増やすことができるか？ ～ 事業を成長させるための仕組み『事業成長への行動』推進モデル● 営業力強化・お客様事例 『株式会社サカエ様』 ～ 顧客をリードするプロアクティブな営業マンの育成研修で、売上が45億→55億に！
● マネジメント力強化ケーススタディ『エンジニアリング企業』 ～ 率いる部門（グループ）を目標達成へ導く、マネージャーの方針作成力を強化！
● マネジメント力強化ケーススタディ「人材派遣会社」 ～ 事業部長へ昇進する可能性のある候補者たちの部門（グループ）方針作成力を鍛える！
● 部下がついてくる「チームの目標設定と戦略策定」は、どうすれば作ることができるのか？ ～ マネージャーに必要な「年間目標設定／戦略策定の考え方のコツ」とは！
● 成長できる組織 vs. 成長できない組織、その差を生む要因とは何か？ ～ 企業を発展・成長させる組織体制を作る手順
● どうすれば成長意欲のある社員を増やし、事業成長に貢献する自主的な行動を増やすことができるか？ ～ 事業を成長させるための仕組み『事業成長への行動』推進モデル
無料メールマガジンの登録
『組織』と『個』の相互の成長に役立つ『プロフェッショナル育成』と『営業力強化』の情報を月1～3回お届けしています。● 当社無料メールマガジンのご登録フォームへ
動画での解説
この記事に書かれている内容について、下記の動画でも解説をしています。この記事と一緒に利用いただくとより理解が深まります。
ホームページの記事と動画の両方を活用ください。
