社員たちは真面目に仕事をしてくれていますが、日々発生する問題の対処に追われている状態でした。その状況に対して、クライアント企業の事業部長は、「今のままだと、成長率が低迷したままの状態から脱出できない」との問題意識がありました。事業部長の悩みは、「どうすれば、社員は、言われたこと以外も行うようになるのだろうか？」「どうすれば、社員は、事業の成長に挑戦するようになるだろうか？」でした。
このノートでは、このアウトソーシング企業が「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を導入した理由、実施方法、そして、その効果について解説します。
「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を組織に導入し、社員の自主的な活動を増やす！ ～ 事業成長＆組織問題解決ケーススタディ「アウトソーシング会社」
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クライアント企業が直面していた「事業成長の課題」とは？
部長からのメールがきっかけとなった
このクライアント企業A社のB部長とは、10年以上前からの知り合いで、数年ごとに食事をする関係でした。ある日、B部長から「相談したいことがある」とのメールがありました。このメールがきっかけとなり、A社への事業成長の支援が始まりました。クライアント企業が直面している状況は？
B部長からのメールに書かれていたことは、「社員の思考レベルを上げたい。プロジェクトや問題解決を行う場面で、場当たり的な対処が目立つ。考えや目的が十分に整理されていない状態で、思い付きで物事を進め、十分な効果が得られていない。根拠不十分など、ロジカルに物事を整理できていない。そのため、問題解決手法の研修を行ってほしい！」でした。その後、B部長とミーティングを持ち、以下のような具体的な要望を伺いました。
◆ 事業が拡大しているが、いろいろな障害や問題が発生しており、事業拡大のスピードが遅くなっている。
◆ 忙しい状況が続いており、作業に追われている状況となっている。
◆ 問題が発生しても、その抜本的な改善が行われていない。社員たちも率先して取り組もうとしていない。
◆ いくつかの部署があるが、縦割りの状況で協力関係が乏しい。
◆ 以上のことから、複数の部署が参加して、一緒に問題解決を検討する2日間の研修を実施したい。
クライアント企業A社の課題解決のために、私たちが行った提案とは？
以上のようなB部長の課題や要望を伺った後、私たちは以下の提案をしました。「研修は知識を獲得するのには役立ちます。研修の2日間の中でグループになって問題を検討できます。ですが、一緒に問題解決を行い、最後まで結果を出すことはできません。研修ではなく、チームに課題を与えて、問題解決を一定期間実行させませんか。そのほうが、A社の期待にも、B部長の要望にも応えられますよ。」
さらに、私たちのソリューション「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を説明したところ、関心を持ってもらえ、「そのソリューションを中心に検討を進めましょう」ということになりました。
（【参考】 【事業成長力強化研修】チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル ～ 事業計画達成に貢献する組織問題解決力を強化！（Driving Model for Growth））「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」は、持続的に事業を成長させることができている企業が行っている組織運営体系をクライアントの組織内に定着させることを目指します。実際に、以下のような企業が導入し、その後初期段階で以下のような目標を達成し、さらに事業を成長させる挑戦活動を継続しています。
◆ 機械商社： 積極的営業プロセスにより、売上を45億円から55億円へ
◆ 製造業 営業部門： 戦略的アカウント営業により、商談額を10億円から30億円へ増加
◆ 法人向けサービス企業： 受注センター業務にかかる時間を20％削減
◆ 人材派遣会社： 離職者予防プロセスを確立し、離職率を75％削減
◆ エレクトロニクス企業： 製造原価の20%の削減
◆ 製造業： 世界一のスペックを持つプロダクトの開発
A社の事業部長への最終提案
その後、B部長が社内で検討を進め、A社が直面していた問題に対しては「2日間の集合研修」よりも「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」のほうが有効だろう、という結論となりました。ですが、「予算」と「約6ヶ月に渡る期間」の2点は問題でした。2日間の集合研修にするか、それとも、チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデルにするか、その最終判断のために、C事業部長とその他の複数の部長へ最終提案をすることになりました。その最終提案で、C事業部長と部長たちから出てきた要望は、「今回だけでは終わらず、体験する内容を社内でできるようにしたい！」でした。
すでにお伝えした通り、「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」の最終ゴールは、クライアント企業が自分たちでそのような事業成長プロジェクトを遂行できるようになることです。そのことをC事業部長に伝えました。そのうえで、「しかし、1回で貴社の中で実施できるようになるかどうかは、貴社の現在の能力次第です。貴社の能力によっては、数年かかることもあります。」ともお伝えしました。
その私たちの回答に対して、C事業部長から「そうですね。自分たちの現在の実力がわかるかもしれませんね。」と納得いただき、採用することを最終決定いただきました。
「事業成長プロジェクトの導入」により、目指す効果と当初の実施計画
ご採用いただきましたので、「このプロジェクトで目指す効果」や「実施計画」について話し合い、以下のことに合意しました。一緒に目指す効果
すでに、B部長から解決したい問題を聞いていましたので、その問題と私たちの「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」の効果を考え、力を合わせて以下を目指すことに合意しました。◆ 現在の業務の生産性の向上
◆ 複数の部署のメンバーを含むチームで構成することで、部署間の連携を強化する
◆ 今後、自主的に組織問題を解決する体制の構築
以上の目指す結果を踏まえて検討を進め、今回は、2つ以上の部署から集まったメンバーで構成された3つのGP挑戦チームが業務の生産性向上を目指すことになりました（GPとは、Growth Projectの短縮形）。
当初の実施計画
「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」は、社員たちが挑戦するプロジェクトの内容や目的に応じて、プロジェクトの期間が違います。短いものは3ヶ月の場合もありましたし、10ヶ月に及ぶこともありました。実際には、数年にかかるプロジェクトも合ったのですが、そのような長期に渡るプロジェクトは、いくつかのサブプロジェクトとして分割し、短い期間での達成目標を決めて挑戦することが多いです。A社は、当初2日間の研修を考えていました。そのため、A社では、実施期間は7月から12月の6ヶ月間となりました。後は、各GP挑戦チームのプロジェクトの進捗状況を考慮して、終了時期の延長を検討することにしました。
2年にわたり、社員たちが業務の生産性の向上と事業の成長へ挑戦した！
事業成長プロジェクトの進め方
3つのGP挑戦チームが、以下の一連の進め方に沿って、事業成長のためのプロジェクト活動に挑戦しました。1. 現在の事業の状況の整理、業務の棚卸し、および、問題の定義
2. 生産性向上目標の設定と実施計画の策定
3. 「目標と実施計画」の承認
4. プロジェクト活動
5. プロジェクト終了後の自己評価
1年目の結果はどうだったのか？
3つのGP挑戦チームは、手間のかかっている業務を選定し、特に、手作業で行っている業務の自動化を目指しました。例えば、「見積作成作業」や「毎日の作業工数の報告の自動化」などに挑戦しました。最終的には、それぞれのGP挑戦チームが、100時間相当の工数の削減を達成しました。その後、C事業部長やB部長と一緒に、今回の活動結果についてReviewを行いました。その時の二人の評価は以下でした。
◆ 2日間の集合研修ではなく、「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を導入したことは本当に良かった。研修だと「学んで終わり」だが、実際に体験させ、その体験から具体的な強化ができた。
◆ 3つのチーム全体で毎月300時間相当の工数を削減したことは評価する。しかし、十分ではない。満足できない。もっと高い成果を求めている。
◆ 「生産性の向上」には挑戦したが、期待した「事業の成長」までには至っていない。
以上のような反省を踏まえ、2年目も「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を実施することになりました。
2年目の結果はどうだったのか？
2年目は、4つのチームが挑戦することになりました。C事業部長やB部長は、昨年の体験を踏まえて、「今年はさらに高い成果を目指す」および「事業を成長させる成果を求める」ことを決め、それをGP挑戦チームへ伝え、プロジェクトがスタートしました。1年目と比べ、2年目は「高い成果」および「事業の成長」が求められました。この「事業の成長」のためには、会社内部にだけに目を向けているようではだめです。会社の外部に目を向け、「もっとお客様や市場に貢献する」「ライバル会社よりももっと強くなる」必要があります。
それぞれのGP挑戦チームは、C事業部長の期待に沿ったプロジェクトの立案をしました。その結果、4つのGP挑戦チームのうちの2つは、1年目と同様に「業務の生産性の向上」を目指すことになりました。そして、残りの2つのGP挑戦チームは、「業務生産性の向上、プラス、新しいサービスの開発と実証」をめざすことになりました。A社は、アウトソーシングサービスを提供している企業ですので、社内での様々な業務を新しいサービスとして開発できるのです。そのような新しいアウトソーシングサービスの開発に挑戦することになりました。
どのような成果を達成できたか？
9ヶ月の活動の結果、2つのGP挑戦チームが、新しいサービスモデルを開発しました。また、業務の生産性向上を目指したGP挑戦チームも、「13%のコストの削減」「自動化により、200時間かかっていた作業を0時間へ」という結果を達成しました。C事業部長やB部長と、2年目の活動結果についてReviewを行いました。その内容は以下のとおりでした。
◆ 2つの新サービスを開発したことは、狙いのとおりだ。社員たちは頑張ってくれた。
◆ だが、視野はまだ狭い。もっと大きな視野で業務プロセスを捉えてほしい。そうすれば、もっと強力なサービスを開発できるはずだ。
◆ 4つのGP挑戦チームのうちのいくつかは、まだプロジェクト遂行能力が十分ではないことが判明した。ここは強化しなければならない。
すでにお伝えしましたが、A社の2年前の課題は以下のようなものでした。
◆ 事業が拡大しているが、いろいろな障害や問題が発生しており、事業拡大のスピードが遅くなっている。
◆ 忙しい状況が続いており、作業に追われている状況となっている。
◆ 問題が発生しても、その抜本的な改善が行われていない。社員たちも率先して取り組もうとしていない。
◆ いくつかの部署があるが、縦割りの状況で協力関係が乏しい。
2年前の課題と現時点での課題を比較すると、課題そのものが進化していることが明らかです。このことからも、C事業部長が率いる組織は格段に成長し、事業を成長させる事業部へと変化していることがわかりました。
今回開発された2つのサービスは、その後お客様へ提案され、いくつかのお客様での受注を獲得したと聞いています。
会社の「事業を成長させる力」を強化しよう！
今、多くの企業では、以下のことが必要となっています。◆ 社員たちに、「言われたことだけを行う」ではなく、「事業を成長させる事を行う」が求められていることを認識させる
◆ 組織として、事業を成長させる挑戦の質と量を高める
経営者や事業部長などのマネジメントチームは、事業を成長させる大切さを知っており、事業を成長させるための挑戦を推進したいと思っています。ですが、社員たちは、「事業を成長させることは大切だ！」と頭ではわかっていますが、そのための行動をしていない事が多いです。これでは事業が成長することはありません。
A社も、そのような状況でした。社員たちは真面目には仕事をしてくれていますが、「言われたことには、自主的に行っている」状況でした。ですが、今回、「チームで挑戦する『事業成長への行動』推進モデル」を導入することで、社員たちが「事業を成長させる行動が必要だ！」と認識し、そのための自主的な挑戦をするように変化し、新しいサービスを開発するまでなりました。
組織として「事業を成長させるための活動」に取り組まなければ、事業を成長させることなどできません。
事業成長を目指すのであれば、A社のような「事業成長への挑戦」が必要です。私たちは、多くの営業組織の業務改善／パフォーマンス向上／変化変革を実践しました。事業を成長させるための豊富なノウハウと経験があります。より具体的な内容説明の希望／質問／ご依頼は、下記からお問い合わせください。
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳（てらおたくみ, Takumi Terao）
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