チームを成長させるプレイングマネージャーと阻害するマネージャーの違いとは? ~ プレイングマネージャー制度の本質的な運用方法

プレイングマネージャーとは、会社内の業務を担いつつ、マネージャーとしてチームの管理も兼務している人です。よくある例えが「プロ野球の監督兼選手」で、監督と選手の両方の役割を担っている人です。

多くの営業組織でもプレイングマネージャーが存在しています。ですが、私たちのクライアント企業では、チームを成長させることができるプレイングマネージャーと成長の阻害となっているプレイングマネージャーが存在していました。
彼らには、どのような違いがあったのでしょうか?

企業、そして、チームを成長させるためのプレイングマネージャー制度の運用方法について解説します。

チームを成長させるプレイングマネージャーと阻害するマネージャーの違いとは? ~ プレイングマネージャー制度の本質的な運用方法

多くの企業のプレイングマネージャーが成長を阻害している?

ベンチャー企業の営業マネージャーのケース

ベンチャー企業V社の営業マネージャーAさんはプレイングマネージャーでした。自ら担当する営業地域・お客様があり、同時に他の営業パーソンのマネージャーも担っていました。
Aさんが担当する営業チームの年間売上目標は10億円でした。Aさんは営業経験が豊富で仕事への意欲が高く、自らの売上目標額は6億円を担っていました。他のメンバーが残りの4億円の売上目標を担っていました。
このベンチャー企業V社の社長は、営業チームの目標達成に向けて、Aさんに高い期待をしていたのです。

ですが、営業メンバーの入れ替わりが激しく、最終的には、チームの売上目標を達成できないままで終わってしまいました。
(このベンチャー企業は、目標を達成するどころか、企業として存続が危ぶまれる状態にまで落ち込んでしまっていました。)

外資系企業の営業マネージャーのケース

外資系企業W社には6つの営業チームがありました。そのうち1つのマネージャーはCさんで、Cさんはプレイングマネージャーでした。
Cさんのチームの年間売上目標は7億円でした。この営業チームはCさんを含め3人の営業がいましたが、それぞれがほぼ均等の売上目標を担っていました。

Cさんのチームは、その売上目標達成を達成することができずに終わりました。数年前と比べ(その時のマネージャーはCさんではありませんでしたが)、この営業チームの人数も売上規模も縮小していました。

ビジネスサービス企業の営業マネージャーのケース

ビジネスサービスを展開している企業X社の営業チームは全員プレイングマネージャーでした。
Gさんが営業マネージャーとして率いるチームは、チームの売上目標5億円で、そのうち、Gさんの売上目標は2.5億円でした。
Hさんの営業チームの売上目標は5億円で、そのうち、Hさん自身の売上目標は3.5億円でした。

GさんもHさんも「俺が頑張れば、チームの目標を達成できる!」と考えている責任感が強い人たちでした。ふたりとも営業経験の豊富なベテランで、取引額の一番大きい会社を担当していました。そのため、チームが目標達成できるかどうかは彼らの頑張り次第でした。

ですが、過去3-4年前と比べると、それぞれのチームの売上金額は大きく増加しているわけではありませんでした。メンバーが辞めてしまうことがあり、そうするとチームの売上を引き下げてしまいました。そのため、営業メンバーの数は減っており、チームの売上額も減少していました。

プレイングマネージャーの責任感がチームの成長を阻害していた!

以上に紹介したマネージャー(プレイングマネージャー)たちは、営業経験豊富なベテランたちでした。そして、目標達成に向けて責任感が強い人たちでした。
彼らは、目標達成はできていましたが、「チームを成長させる」ことができていませんでした。短期的な目標は達成しているのですが、数年という期間で見るとチームの規模(メンバーの数や売上結果)を大きくすることができていなかったのです。

目標達成に対して強い責任感を持っていることが、逆に「チームの成長」の妨げとなっていました。


チームを成長に導くプレイングマネージャー制度の設計方法!

チームを成長に導いているプレイングマネージャーも存在している!

ビジネスサービスを展開している企業X社には、GさんとHさんの他に営業マネージャーのIさんがいました。Iさんは、GさんやHさんと同様豊富な経験を持つプレイングマネージャーでした。
Iさんのチームの年間売上目標は8億円でした。そのうち、Iさん自身の売上目標は6000万円で、他の6名の営業が残りの7.4億円の売上目標を担っていました。
数年前、Iさんのチームのメンバーの人数は4名で売上も5億円程度でした。すなわち、Iさんは、この数年で「チームとしての成長」を遂げていました。

チームを成長に導いているプレイングマネージャーの違いとは?

なぜ、Iさんはチームを成長させることができたのでしょうか?
その理由の1つは、プレイングマネージャーとして自身が担っている売上目標の比率が低かったからです。

ほかのプレイングマネージャーと同様、Iさんも目標達成の責任感が高い人でした。
ほかのプレイングマネージャーは、チームの売上目標を達成するためには「自分が頑張って達成する」という考えになっていました。なぜならば、取引額の一番大きなお客様を担当し、一番大きな売上目標額を担っていたからです。

Iさんは、Iさん自身が担う売上目標比比率が少ないために、Iさんだけがいくら頑張ってもチームの目標は達成できません。他のメンバーがしっかり成果を上げる取り組みをしなければならないのです。
Iさんは、自分が担っている売上目標やお客様が少ないので、他のメンバーの仕事の状況を確認し対策をとる余裕がありました。その上、プレイングマネージャーのメリットをうまく活用できていました。自ら営業も担っているために、お客様や市場の変化や現在の業務の改善すべきポイントを自らの体験として把握していました。そのことから「チームを成長させる」ための様々な改善点や施策を効果的に取り組めていたのです。

チームを成長に導くためのプレイングマネージャー制度の設計とは?

今まで説明したことは「プレイングマネージャーの悪循環と好循環」として、下記のようにまとめることができます。

プレイングマネージャーの悪循環
目標を達成する責任感
 → 自分が頑張れば良い
 → チームの売上目標よりも自分の売上目標を重視
 → 業務の改善する余裕はない
 → 人を育成する余裕はない
 → メンバーが辞めていく
 → チームの規模が縮小

プレイングマネージャーの好循環
目標を達成する責任感
 → チームの売上目標を重視
 → 業務をもっと効率化
 → 人に任せ、人を育成
 → メンバーが定着し、意欲を発揮する
 → チームの規模が拡大

「チームとしての目標達成」と「チームとしての成長」の両方を実現するためには、プレイングマネージャーが担う売上目標比率を少ない比率で抑えておくことが大切です。
自分の目標よりもチームの目標を重視できるようにし、業務の効率化や人の育成にとりくめるようにするために、プレイングマネージャーが担う売上目標はチーム全体の売上目標の10%以下にする必要があります。
(10%というのはあくまでもメドで、状況に応じてより最適な割合へ増減する必要があります)

プレイングマネージャーには、責任感が強い人が多いです。また、通常、十分な営業経験があり、能力の高い人がプレイングマネージャーになります。その責任感から与えられた目標をしっかり達成しようと頑張っています。「ある一定レベルの売上目標を達成する」ことであれば、プレイングマネージャー自らが担う売上目標の比率を気にする必要はありません。
ですが、「ある一定レベルの売上目標を達成する」のではなく、「企業やチームをしっかり成長させる」のであれば、プレイングマネージャーの担う売上目標の比率には相当注意して決定する必要があるのです。
プレイングマネージャーがチームを成長させることができていないのは、プレイングマネージャー制度の運用が問題だからです。

マネージャー専任にしても、チームが成長するための対策が必要!

外資系企業W社には、Cさんの他に、営業マネージャーのDさんとEさんがいました。
Cさんはプレイングマネージャーですが、DさんとEさんはプレイングマネージャーではなくマネージャー専任でした。
Dさんの営業チームの売上目標は15億円ですが、Dさんは専任の営業マネージャーのために個人の売上目標はありません。15億円のチームの売上目標は4人の営業担当者に割り当てられていました。Eさんのチームの売上目標は4億円でした。

DさんとEさんは両方とも営業マネージャー専任ですが、率いるチームの売上目標額は大きく違っていました。Dさんのチームは、過去と比べメンバーの数も売上高も増え、チームとして成長していました。ですが、Eさんのチームは人数も売上金額も減少していました。

私たちが営業マネジメントのアセスメント(診断)をしたところ、その差を生み出している原因は下記の3つでした。
  • チームの課題を明らかにし、方針として取り組んでいるかどうか?
  • 営業の行動・プロセス・KPIの管理をしているかどうか?
  • しっかり任せ、育成しているか?

  • 以上のように、マネージャー専任でもチームを成長できるマネージャーとできないマネージャーは存在しています。そのガギを握るのは、上記3つの「マネジメント能力を発揮できているかどうか!」なのです。
    プレイングマネージャーも、自身が担う目標金額を低く抑えるだけでは不十分で、しっかりとしたマネジメント力強化は必要なのです。


    成長なくして企業の持続はない!

    多くの営業マネージャーたちの仕事ぶりを見てきましたが、目標達成に向け責任感が強い人は多かったです。その責任感の強さから目標達成を目指しますが、それが企業やチームの成長に結びついていないケースも多いのです。
    プレイングマネージャーが、自分の売上目標の達成を優先して考えるのではなく、チームの売上目標の達成を優先して考えることが企業やチームの成長への必須条件です。

    プレイングマネージャー制度は悪い制度ではありません。
    ですが、企業とチームを成長に導くためには、その運用を見直す必要があります。特に重要なことは、プレイングマネージャーが担う売上目標の比率です。

    プレイングマネージャーが大きな売上目標を持っているチームにおいて、そのチームの売上を高めるために新たな営業メンバーを追加することがありますが、その効果は乏しいです。チームとしての売上が増加する前に、メンバーが辞めてしまっていることが多いです。まずすべきはプレイングマネージャーの売上比率の見直しです。

    また、既に說明したとおり、マネージャー専任にしても、その全員がチームを成長に導けるわけではありません。プレイングマネージャーの運用を見直した後は、マネジメント能力の強化が必要です。
    責任感が強いからこそ、しっかりとした育成を行うことで「未来を作れる!」存在として活躍してほしい、と願っています。

    成長なくして企業の持続はできない時代です。
    私たちは、「クライアント企業の営業組織が成長を実現する」ために存在しています。そして、成長が実現できないことには理由があります。多くの企業では、組織の中に潜んでいるその本質的な問題点を明らかにすることができず、かつ、その問題解決の対策が遂行できていないためです。
    私たちが、貴社と力を合わせて、貴社の成長に向け、その解決策の遂行をしっかり支援します。

    文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳(てらおたくみ, Takumi Terao)
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