人材の育成とモチベーション対策 > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(7) Vol.310

未来を自らの手で創れるようになる!

お金を稼ぐためだけに、つまらない仕事を黙々と続ける。そんな人生は嫌だと思いませんか?
組織の中で「仕事を楽しむ」ことができる人たちを、私たちはハイパフォーマーと呼んでいます。
彼らは決まったことをこなすことではなく、変化を創ることを仕事と考えています。
グローバル化が進み競争がさらに激しくなる世界で、豊かな未来を創り出す力をもっているのは、彼らのような人材なのです。

高いポジションへの昇進・大きな報酬・多くの魅力的なチャンスを得ているハイパフォーマーたちは、「仕事の技術」を身に着け、活用しています。
この「仕事の技術」をしっかり学び変化を実践できれば、あなたも彼らのように活躍し、仕事を楽しむことができるでしょう。

チームのメンバーが成長すれば成長するほど、そして、チームのモチベーションが高ければ高いほど、パフォーマンスを高めることが出来ます。すなわち、人材を育てることもメンバーのモチベーションを高めることもハイパフォーマーとしての必須条件です。今回のコラムでは、ハイパフォーマーが取り組むべき人材育成およびモチベーション対策の方法について解説します。


昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術 > 人材の育成とモチベーション対策

モチベーションとは

モチベーションを高めるために、どのようなことをしていますか?

メンバーのモチベーションの高さは、企業に勢いを与え、目標達成の可能性を高めます。
多くの企業では、様々な方法でメンバーのモチベーションを高める取り組みをしています。
ハイパフォーマーにも、メンバーのモチベーションを高める能力が求められます。

まずは、モチベーションという言葉の意味を確認することから始めましょう。

「モチベーション」には2つの意味合いがある

一般的に「モチベーション」という言葉の使われ方には、2つの意味合いがあります。
1つ目は「物事を進める上での意欲ややる気の状態」という意味合いです。
例えば、「今日はモチベーションが上がらないなあ」「彼は、モチベーションが低い」という言い回しで使われます。
一般的に人は、自分のモチベーションを高めるために「計画を立てて行う」「目標設定や計画をする」などを行います。


もう1つは「物事を進めるうえでの意欲ややる気を引き出す“動機づけ”」、すなわち、「メンバーのモチベーション向上」という意味合いです。


多くの企業がモチベーションで苦労をしている

メンバーがモチベーション高く業務を担っていることはパフォーマンスを最大化することに必要なのですが、多くの企業ではこの社員のモチベーションに苦労しています。

多くのマネージャーが「社員がもっと意欲を発揮すれば…」「もっと高い目標を持ってやってほしい!」「挑戦する意欲が足りない!」と言っていました。
「社員のモチベーションが高ければ、もっと業績を高められる」とわかっているのですが、意欲ややる気を高められていないのです。

原因は、社員には「モチベーションを高めろ!」と要求するのですが、「メンバーのモチベーションの向上 (=メンバーの意欲ややる気を引き出す“動機づけ”)」ができていないことです。
ハイパフォーマーが行うべきことは、この”動機づけ”です。
この”動機づけ”をいう意味合いのモチベーションについてしっかり学び、実践することがハイパフォーマーになる必須条件なのです。


モチベーション理論の基礎

現在ではモチベーションに関する研究もかなり進み、様々な論文が発表されています。
そんな中、様々なモチベーションに関する研究の出発点となった、示唆に富む4つのモチベーション理論について確認しましょう。
この4つのモチベーション理論は、ハイパフォーマーになるために必要な「メンバーの意欲ややる気を引き出す“動機づけ”」という観点のモチベーションを実践する上での重要なヒントとなります。


ホーソン実験

1924年、ハーバード大学のメーヨーとレスリスバーグらは、米国のホーソン工場で労働者の作業効率の向上を目指すための調査を行いました。

【実験1: 照明実験】
最初の実験は、照明による実験でした。工場の照明と作業効率の関係を調べる実験で、照明を明るくしたり暗くしたりしました。
その結果は、明るくしても、暗くしても作業効率は上がったのです。

【実験2: 組立実験】
次は、組立作業をしている従業員の賃金・休憩時間・部屋の温度などの条件を変えて作業効率の変化を確認しました。
結果は、条件を変えても作業効率は高まったのです。

【実験3: 面談調査】
多くの従業員と面談をおこない、作業効率に影響を与える要因の聞き取り調査をしました。
その結果、作業効率は労働環境よりも従業員たちの過去の経歴や職場での人間関係にあることがわかりました。

【実験4: 作業実験】
最後の実験は、様々な職種の人が共同作業を行う実験でした。
この実験の結果、作業効率は、個人の能力よりも監督者と作業者の人間関係に影響があることがわかりました。

このホーソン実験から「生産性に影響をおよぼすのは、物理的労働条件よりも ”注目されているという意識” 」ということが判明しました。


マクレガーのX理論Y理論

心理学者および経済学者であるダクラス・マクレガーは、その著書「企業の人間的側面 (The Human Side of Enterprise)」で、X理論Y理論を発表しました。

【X理論】
人というのは、そもそも仕事をするのが嫌いで、組織の目標達成に向かって強制的に従わせ、管理し、命令する必要がある。その上、ほとんどの人間は自分の責任を回避することができるため、この方法で処遇されるのを好んでいる。

【Y理論】
個人の目標と組織の目標を一致して考えることができる人間は、本質的に自分の仕事に関心をもっており自律も望んでいる。また、しかるべき責任を担おうとする。そして、業務上の問題を独創的な方法で解決する能力も持っている。

マクレガーは、最終的に「X理論は古典的な組織マネジメントにおいて有効であるが、マネージャーはY理論に従うべきである」と結論づけています。
すなわち、パフォーマンスを向上するための方法は、X理論に基づく方法とY理論に基づく方法があり、この2つから選択する必要があります。


マズローの欲求5段階説

マクレガーと同じ時期に活躍したアブラハム・マズローは、「人間には5段階の欲求段階がある」と説明しました。

【生理的欲求】
食べる、飲む、寝るなど、生きようとする生物としての基本的欲求

【安全欲求】
危険から身を守り、安全な環境を求める欲求

【社会的欲求】
集団に属し、かつ、良い人間関係でいたいという欲求

【尊厳欲求】
他人から認められたい、あるいは、責任を持ちたいという欲求

【自己実現欲求】
自らの可能性を最大限に追求し、自己にとって理想的な状態の実現を目指そうとする欲求

マズローによると、ある段階の欲求が満たされると、一段上の欲求が心理的に現れてきます。
例えば、生理的欲求が満たされると安全欲求を求めるようになる、ということです。

このマズローの欲求5段階説とマクレガーのX理論Y理論には関連性があります。
マズローの欲求5段階説の下の段階の欲求ではX理論のほうが効果的となり、上の段階においてはY理論が効果的となります。


ハーズバーグの二要因理論 (動機付け・衛生理論)

心理学者および経済学者でもあるフレデリック・ハーズバーグは、二要因理論を説明しました。
「動機づけ」に影響を及ぼす要因と「不満解消」に影響を及ぼす要因(= 衛生理論)はちがう、ということです。

例えば、給料が上がるとあなたのモチベーションが高まるでしょうか?
実は「給料が上がる」というのは、どちらかというと「不満解消要因」となります。
全員一律に給与が上がるような場合において、もしあなただけ給料が下がったのであれば、あなたは不満に感じると思います。
また、全員の給料が上がるので、「よし、もっと頑張ろう!」という意欲の向上にはなかなかならないようです。
ですから「給料が上がる」というのはどちらかと言うと不満解消要因に分類されます。

ですが、あなたの仕事ぶりが認められて給料が上がった場合、あなたは「よし、もっと頑張ろう!」と感じると思います。これは、給料が上がったから「よし、もっと頑張ろう!」と感じたのではなく、あなたの仕事ぶりが評価されたからです。この「あなたの仕事ぶりが評価される」というのが「動機づけ要因」です。


「動機づけ要因」には、おもに下記のような要因があります。
達成・承認・責任・昇進・成長、など


「不満解消要因(衛生理論)」は、主に下記のような要因です。
方針と管理・監督・人間関係・給与、など


ハーズバーグの衛生理論からわかることは、メンバーの「動機づけ」に影響を及ぼす要因と「不満解消」に影響を及ぼす要因とは違う、ということなのです。


パフォーマンスを最大化するための4つのモチベーション理論の活用方法

4つの基礎的なモチベーション理論を整理すると図のように表すことが出来ます。


作業労働とは、「業務が一定で予測しやすい業務」です。
そのような業務では、マネジメント(マネージャーシップ)がパフォーマンスに大きな影響を及ぼします。カギを握るのは「しっかり業務を整える。不満を解消する。」です。
そのためには、X理論、マズローの欲求5段階説の下の段階の欲求、衛生理論に関わるモチベーション要因を考慮して人材活用を行うことです。


知的労働とは、「広範な問題解決が必要とされる、極めて不確実性が高い業務」です。
この業務にはリーダー(リーダーシップ)がパフォーマンスに影響を及ぼします。カギを握るのは「方向性を示し、目的・目標への動機づけを行う」です。
そのためには、Y理論、マズローの欲求5段階説の上の段階の欲求、動機づけに関わるモチベーション要因を考慮して人材活用を行うことです


ハイパフォーマーは、状況を見極めどちらに取り組むか、その能力が求められているのです。


モチベーションの具体的対策

ハイパフォーマーに求められているのは「動機づけ」です。「メンバーが目標に向かって意欲高く取り組む」ことに影響を与えることができる能力です。
「動機づけ」をするには、3つの事に取り組む必要があります。


組織を整える

メンバーのモチベーションを高める(動機づけ)ために、ハイパフォーマーがまず取り組むべきことは「組織を整える」ことです。

「組織を整える」については、「チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(3) Vol.305」で解説しています。具体的な実施方法はこちらを参考下さい。

そこでは、「組織を整える ( = 仕事の仕組み化)」を行なうことが、チームの成果を最大化する方法の1つだと紹介しました。
「組織を整える ( = 仕事の仕組み化)」のメリットは下記です。

【仕事の生産性が上がる】
  • 無駄な作業がなくなる
  • 仕事が早くなる
  • 少ない人数でできるようになる

  • 【仕事の質が保てる】
  • 手順がわかりやすくなる
  • 仕事に求められる品質の基準がわかるようになる

  • 【人の育成が早くなる】
  • 誰にでもできるようになる
  • 新入社員が早く育つ
  • 効果的に教えることができる
  • 繁忙期や急な人員減に直面したときに人員の補充がしやすくなる

  • 【意欲が高まる】
  • 方針や理念がわかりやすくなる
  • 目的や目標が明確になる
  • 評価の基準が明らかになり納得感が高まる


  • 以上にように、組織を整えることはモチベーション対策(意欲が高まる)に繋がります。
    様々な企業でよく見るのですが、組織を整えることなく「意欲を発揮しろ!」と鼓舞しても、「給料を払う!」という報酬を与えてもメンバーのモチベーションはあまり上がりません。

    まず、「組織を整える ( = 仕事の仕組み化)」ことを行うから、動機づけ要因である「達成・承認・責任・昇進・成長」に関連する対策を行うことができるのです。


    インセンティブ

    メンバーのモチベーションを高める(動機づけ)ために、ハイパフォーマーが次に取り組むべきことは「インセンティブをしっかり設計する」ことです。

    メンバーの「自分の働くことへのモチベーション」を高める必要があります。
    そのために、組織はメンバーへ「メンバーが働くことへのモチベーションを高める」インセンティブを与えます。


    インセンティブ (incentive) について、Oxford Dictionaryでは下記のように説明していました。

    something that encourages you to do something
    あなたが何かに取り組むことを促進(奨励)する要因

    ※ Oxford Dictionary では “you” と書いてありましたが、ここは “Team members” と置き換え「チームメンバーが何かに取り組むことを促進(奨励)する要因」と約したほうがわかりやすいです。


    メンバーが「自分のモチベーションを高める」、すなわち、「働くことへのモチベーション」につながる欲求は下記です。
  • 自己実現欲求
  • 承認欲求(認められたい)
  • 金銭的欲求 など


  • それに対して、組織はその欲求が満たされることにつながるインセンティブをしっかり用意することが大切です。
    組織が考慮すべきインセンティブとは下記です。
  • 金銭的報酬
  • 価値観の共有
  • 機会
  • 評価 など

  • 多くの企業が準備しているインセンティブは、「金銭的なインセンティブ」です。この金銭的なインセンティブは、会社の報酬制度による制限もありますから、マネージャーやハイパフォーマーでは自由に勝手な設定することが出来ません。
    ですが、インセンティブは金銭的なインセンティブだけとは限りません。
    例えば、あなたが率いる組織やチームの価値観を文書としてまとめる作業にメンバーを関与させることは、メンバー自らが作る工程に参加することになるので、インセンティブ要因の1つとなります。
    また、下記のようなことも十分効果のあるインセンティブ要因となるのです。
  • メンバーの成果を評価しそれを全員の前で称賛すること
  • メンバーの得意分野に対して他のメンバーへ教育をする役割の機会を与えること
  • メンバーの昇進を上層部へ推薦すること

  • チームで高い成果を上げるハイパフォーマーは、「部下の意欲の状態」を常に観察し、メンバーの「動機づけ」となるインセンティブを考慮して年間の計画を立案し、常日頃メンバーとコミュニケーションを取っています。


    リーダーとしてのあり方

    メンバーのモチベーションを高める(動機づけ)ために、ハイパフォーマーが最後に取り組むべきことは「リーダーとしてのあり方」です。

    「リーダーとしてのあり方」については、「リーダーへの成長プロセス実践方法! > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(2) Vol.303」で解説しています。具体的な実施方法はこちらを参考下さい。
    その中で、「セルフリーダーシップの特性として、”人を動かす影響力” 」を説明しました。この「人を動かす影響力」を常日頃から高めておくことが必要です。

    上記の中で解説した以外に、2つほど「リーダーとしてのあり方」について説明します。
    実際にハイパフォーマーのリーダーたちには、下記のような特徴がありました。

    【特徴1: オープンコミュニケーション】
    本当のハイパフォーマーたちは、社員たちと膝を交えて話し合い、深い信頼を築こうとしていました。なぜならば、彼らがフォロワーとして協力してくれないと高いパフォーマンスの実現など出来ないからです。
    リーダーたちは、真実をありのままに伝え、信頼を勝ち取っていました。信頼や正当性を得ているからこそ、目標とする重要課題の実現に向けて、社員たちの協力や献身を引き出すことができているのです。

    【特徴2: ストレッチな目標の達成を経験させる】
    社員を鼓舞し、様々な制限や枠を取り除く支援を行い、多少強引であろうともメンバーにその個人の目標を達成させていました。この目標達成の経験というのは、とても強力な動機付け要因です。困難な状況の中での目標達成の経験は、人の意欲を確実に変えるのです。


    人材育成のモデル

    メンバーの成長にどのようなことに取り組んでいるか?

    チームメンバーの成長のために、あなたは日頃どのようなことをしていますか?


    多くのクライアント企業のパフォーマンス向上の支援をしてまいりましたが、メンバーの成長に取り組んでいるマネージャーはほとんどいませんでした。
    この質問の回答には「会話をする」「プライデートでお酒や食事を一緒にする」などメンバーとの関係を維持することや、「なるべく褒める」「叱る」といったものでした。

    ハイパフォーマーのマネージャーは、しっかりメンバーを育成しなければなりません。


    人材育成のモデルとは?

    「叱れば育つか?」「褒めれば育つか?」については、「成功の可能性を最大化!「課題発見と意思決定」 > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(6) Vol.309」で紹介しましたが、両方とも「育つ!」ということと直接的な因果関係(原因と結果の関係)ではありません。

    メンバーを育てるために重要なポイントは、まず、その人の実力をできるだけはっきりと特定することです。
    パフォーマンスに影響を及ぼす要因を特定し、その要因をデータ化します。
    その平均値がその人の実力です。その平均値(=実力)に対して、ストレッチな目標を設定します。
    これが「人材育成のモデル」なのです。


    多くのマネージャーは、それぞれの実力を考慮することなく全員一律の目標を課していました。
    例えば、「全員、10%向上」というものです。ですが、人それぞれ実力は違います。その実力を中心で考えると、その目標達成はムリに近い人もいます。逆に、簡単に達成できそうな能力の高い人もいます。結局、能力の低い人は最初から諦めて取り組みませんし、能力の高い人は更に能力を高めることをしないのです。
    これでは、個々のメンバーを成長させることなど出来ません。


    それに反して、人を成長させることができるハイパフォーマーなマネージャーは、このモデルに基づいてメンバーそれぞれとストレッチな目標を合意します。
    そして、その合意した目標を達成するために、メンバーと定期的なコミュニケーションを取り、メンバーのそのストレッチな目標達成の支援するのです。
    その支援の過程において、時折叱ったり褒めたりすることを手段の1つとして行うのです。


    能力別の人材育成方法

    メンバーの目標達成の支援の仕方も一律なやり方をしてはうまくいきません。
    メンバーのスキルや能力などの状況に合わせて、支援をする必要があります。
    その際に考慮すべきは、下記の3つのStageです。

  • [Stage1] メンバーは、職務明細として定義された職務がまだ出来ていない (概ね職務経歴1-5年に相当)
  • [Stege2] メンバーは、職務明細として定義された職務ができるようになったがまだ所々改善する余地がある (概ね職務経歴6-10年に相当)
  • [Stege3] メンバーは、職務明細として定義された職務を十分担え、応用力も発揮できる (概ね職務経歴10年以上に相当)

  • 上記には職務経歴年数を記入しましたが「あくまでもイメージをしやすくするため」と考えて下さい。職務経歴3年目でも[Stage3]相当まで成長する人もいますし、職務経歴13年目でも[Stage2]の人もいます。そのため「どのStageにいるか?」をしっかり判断できるよう「組織を整える」ことが先立ちます。

    それぞれのStageにあわせた人材育成をする必要があります。


    ティーチングを通して人材をする

    Stage1の人は、職務をしっかり遂行することが出来ていません。
    このメンバーには、まず職務をしっかり遂行できるように育てることが必要となります。
    そのために、主に「ティーチング(Teaching)」を行うことで育成します。

    【目標の設定】
    まずは、職務としてしっかり業務を行えることがポイントです。定義された職務の達成目標・適正要件・評価基準の範囲内での数値目標、かつ、その人にとってストレッチな目標を合意します。

    【ティーチングの方法】
    そのストレッチな目標に対して「どうしたらそれが達成できるか?」をしっかりティーチングします。
    ティーチングをする際には、マネージャーが明確な指示を出し、かつ、具体的に下記を教えます。
  • 目標達成に向けた問題点
  • 具体的に取り組むべきこと
  • 具体的な進め方 (なにを、いつ、だれとだれが、どうやって、どんな手順で)
  • 具体的な報告の方法や時期


  • コーチングを通して人材を育成する

    Stage2の人は、指導されなくてもある程度は業務をしっかり行うことができるような状態になっています。
    このメンバーには、応用力を発揮でき高いパフォーマンスに挑戦できるように成長させることが必要となります。
    そのために、主に「コーチング(Coaching)」を行うことで育成します。

    【目標の設定】
    その人の実力に対して、ストレッチな目標を合意します。その際、職務の達成目標・適正要件・評価基準を超えるストレッチな数値目標に合意します。

    【コーチングの方法】
    そのストレッチな目標に対して「どうしたらそれが達成できるか?」をしっかりコーチングします。
    コーチングをする際には、マネージャーは下記を明らかに指示する必要があります。
  • 目標達成に向けた問題点
  • 具体的な報告の方法や時期

  • ただし、メンバーの応用力を高めることが目的の1つです。そのためには、メンバーが自ら考えるように仕向ける必要があります。下記については、自ら考えさせるようにします。ただし、相手のその考えが不十分であれば、マネージャーが指示をします。
  • 具体的に取り組むべきこと
  • 具体的な進め方 (なにを、いつ、だれとだれが、どうやって、どんな手順で)


  • 権限の移譲により人のパフォーマンスを最大化する

    Stage3の人は、十分職務を遂行でき、かつ、応用力が発揮できる状態です。
    このメンバーには、個人の達成目標だけではなく、チームとして高いパフォーマンス達成を遂行できるように成長させることが必要です。
    そのために、主に「権限の移譲(Empowerment)」を行うことで育成します。

    【目標の設定】
    個人の目標だけではなく、組織やチームとしてのストレッチな目標の達成を合意します。

    【権限の移譲の方法】
    仕事の進め方についてはメンバーにまかせます。
    ですが、権限の移譲は、目標設定のときにしっかり文書として「権限委譲の合意」をします。
    その合意すべき項目は下記です。

    [目標] 何をいつまでに達成するかを合意する。
    [ガイドライン] 結果を出すにあたり、守らなければならないルールかあれば、それを明確にする。(機密・法律以外のルール・社外の活用の制限・変えてはいけないプロセスやルールなど)
    [リソース] 活用できる人的、金銭的、技術的、組織的な資源の範囲を明確にする。
    [報告] 途中報告・最終報告の方法を明確にする。
    [達成・未達成のインセンティブ] 目標を達成した場合のインセンティブ、目標が未達成の場合の対処を明確にする。

    このような合意をするからこそ、「単なる業務の丸投げ」ではなく、必要に応じて目標達成の進捗確認や支援を行うことができるようになります。


    企業の未来を創る、数多くの機会を手に入れられるハイパフォーマーになるためには

    日本のビジネスパーソンに求められていることは、大きな転換点を迎えています。
    求められているのは「変化の実践」です。

    今、企業が求めているのは、企業の成長を実現するために変化を実践できるマネージャーです。
    企業は多くチームを率いて高い結果を出すマネージャーを一人でも多く増やさなければならなくなっています。
    ところがこうした育成にしっかり取り組んでいるところは少なく、新しいマネージャーの役割を担えるビジネスパーソンの絶対数は足りません。
    次世代を担うビジネスパーソンには、企業教育だけでは身につかず、自ら学ぶ機会が求められているのです。

    こうしたニーズに応えるために、下記のように「ティ・スクエア流 ハイパフォーマーの仕事の技術」を順次公開します。
    あなたが、生産性高く合理的に「高いポジションへの昇進・大きな報酬・様々な魅力的な機会」を手に入れられるようになるために、ぜひご活用ください。

    チームを率いて結果を出すための「マネージャーの新しい役割」> 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(1) Vol.302
    リーダーへの成長ステップ実践方法! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) Vol.303
    チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(3) Vol.305
    業績改善プロジェクトの計画と遂行! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) Vol.307
    目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308
    成功の可能性を最大化!「課題発見と意思決定」 > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(6) Vol.309
    人材の育成とモチベーション対策 > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(7) Vol.310
    (8)コミュニケーション
    (9)時間管理


    「ティ・スクエア流 ハイパフォーマーの仕事の技術」とは?

    「さらなる激変が予想される2020~2030年代を担う、次世代ビジネスパーソンたちに求められていることは?」
    それを追求し、形にしたものが「ティ・スクエア流 仕事の技術」です。
    ビジネススクールや研修では知識を学べます。それに対して、ティ・スクエアではパフォーマンスを確実に出すため「仕事の技術」を学ぶことができます。

    変化に対応し、未来を担う人材になるためには、会社の研修や業務を通じた学びに頼るだけでは残念ながら足りません。
    次世代のビジネスパーソンは教育の機会に受け身になるのではなく、将来の自分に必要なスキルを見極め、自ら率先して身に着けることが求められています。

    ティ・スクエアでは「仕事の技術」の学習機会や、学んだことをさらに活かすビジネスパーソナル・コーチングを提供しています。
    会社の垣根を超え、同じような志をもつ人が集まる場に身を投じるからこそ、学べることがたくさんあります。

    私たちはあなたが「高いポジションへの昇進・大きな報酬・多くの魅力的なチャンス」という成果を手に入れることをコミットします。

    文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 (てらおたくみ, Takumi Terao)
    Copyright (C) 2018 T-SQUARE Co., Ltd. All rights reserved.


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