目標管理制度(MBO)を効果的に行なうためのヒント Vol.278

目標管理制度(MBO, Management By Objective, and Self-control)によって、効果が出ていますか?
なぜ、あなたの会社では目標管理制度(MBO)を行っているのですか?

私たちが業務変革や人材育成のコンサルティングをしたクライアント企業のほとんどが「目標管理制度(MBO)」を行っていました。
そのくらい一般的になりましたね。

今回はクライアント企業の事例を通して、目標管理制度(MBO)で効果を上げる方法について考えます。

目標管理制度(MBO)が必要となった理由は?

以前、マネージャーの役割というものは「部下の仕事の管理に責任を持つ者」でした。
仕事の内容や手順が明確だったからです。
工場内でものづくりをしている人たちを想像してもらうとわかりやすいかもしれません。
求められた通りに仕事をしてもらう必要があったからです。


しかし、マネージャーの役割は変わりました。
今のマネージャーの役割は「組織の成果の責任を持つ者」へと変わりました。
部下となるチームのメンバーが、”言われたことだけをする/言われたようにやる” だけでは、成果が手に入れられない時代になりました。
状況判断力・適応力・応用力・知恵が求められています。
そのため、「目標のあり方」自体も大きく変わったのです。
“正しく行う” ことは大切なのですが、それだけではなく、状況判断力・応用力・知恵を発揮できる「自ら考えるチームメンバー」を育てる必要がうまれたのです。


では、どうしたらそんなチームのメンバーを育てることができるのでしょうか?
その最も効果的な手法の1つとなっているものが目標管理制度(MBO)です。

[写真: 迎賓館。先日初めて見学しました!]

目標管理制度(MBO)が機能していない!

ですが、多くの企業では目標管理制度(MBO)を行っているのに社員が育っていません。
多くの企業にコンサルティングを行ってきて、私たちが観察して気がついたその原因は3つあります。
(1) 目標管理制度(MBO)の定義が間違っていること
(2) 企業内の体系として構築されていないこと
(3) 教育プログラムが十分ではないこと、


これらの原因から、多くの企業の目標管理制度(MBO)は「ノルマ管理(今年の数値目標達成のための数値管理)になっている」という状態でした。
そのために、これらの企業では、本来目標管理制度(MBO)は、社員を育てるためのものなのですが、逆に、社員を疲弊させ辞めさせる状況になっていました。


そもそも目標管理制度(MBO)とは何か?

目標管理のMBOとは、そもそも何の略だかご存じでしょうか?
ほとんどの人が「Management By Objective」と思っていました。
ですが、それは正解ではありません。


本当の英語は「Management by Objectives, and Self-control」です。
この「self-control」のことを認識すること、目標管理制度(MBO)の本来の目的ややるべきことがはっきりわかるようになります。


マネージャーとは「組織の成果に責任を持つ者」
短期の成果(すなわち、年度内のノルマや数値目標)だけではなく、長期的な成果にも責任を持っています。
長期の成果には、部下の成長が欠かせません。
目標管理制度(MBO)とは、「自ら自分の仕事をマネジメントし改善しつづけられる(これがself-controlに相当する)社員を育成する」ことが目的で、そのためのもっとも効果的ないうマネジメント手法です。


目標管理制度(MBO)を効果的に行なう方法は?

そのためには、早い段階からメンバーを組織(チーム)の戦略や計画に参画させて、「他人事」ではなく「自分事」にさせ、自分で自分の目標を決めてもらう必要があります。
そして、自分で自分の仕事のできを評価・管理してもらう必要があります。
目標管理制度(MBO)とは、「自ら自分の仕事をマネジメントし、改善しつづけられる社員を育成する」を実現するため、「目標の合意」および「定期的/継続的な支援(自己評価、フィードバック、支援)」の2つで構成されているのです。


しかし、そんな「定期的/継続的な支援」まで含めて取り組めている成熟したマネージャーは、残念ながら多くありません。
目標管理で設定した目標に対して、「全然目標数値に届いていないじゃないか! なんでだ! もっと自分で考えて、意欲的にやれよ!」というレベルの低いマネージャーが多いです。
数値だけを着目していて、数値だけしか言及せず、叱咤激励しているだけなのです。
このようなレベルの低いマネージャーは誰にでもできます。


目標管理制度(MBO)における定期的/継続的な支援活動(コーチング)は、そのようなレベルの低いものなどではなく、「できない原因や障害を探り、様々な観点で検討し、相手がそれを意欲的に乗り越える(ブレイクスルーする)方法を見つける」ことを支援する事です。
相手には、今まで考えた事以上のものを求められているのですから、一緒に考えてあげたり、様々な見方を経験させてあげたり、それを手に入れるための情報や学習の方法をヒントとして提供できる必要があります。
「自分で考えて欲しい!」という期待を押し付けるだけではダメで、コーチングする側も責任をもって学び、情報に敏感になり、成長していないといけないのです。


社長は、目標管理制度(MBO)を通して、次の社長候補を育成する必要があります。
取締役は、目標管理制度(MBO)を通して、次の取締役候補を育成する必要があります。
部長は、目標管理制度(MBO)を通して、次の部長候補を育成する必要があります。
課長は、目標管理制度(MBO)を通して、次の課長候補を育成する必要があります。


「定期的/継続的な支援」まずは、課長候補を育成する能力を付け、次は部長候補を育成する能力、そして、取締役候補・社長候補を育成する能力をつけていく、という自己成長の連鎖が企業内で構築されている必要があります。
そして、その有機的な構造を通して、成熟したマネージャーを育成しなければなりません。


あなたの会社の目標管理制度(MBO)を見直そう!

目標管理制度(MBO)のためには、マネージャーのための教育プログラムが欠かせません。
マネージャーが目標管理制度(MBO)を通して部下を成長させる能力を高めるためには、外部からの厳しい視線でのフィードバックを得て継続的に切磋琢磨できることが有効です (最近、企業に社外取締役が増え始めていますが、外部の取締役が必要な理由はコンプライアンスのチェックだけではなく、このようなフィードバックも含まれています)。
それぞれのマネージャーがどのような目標管理制度(MBO)をしているか、その目標設定/進捗管理/コーチングを定期的にチェックし、効果的なフィードバックを行う事で、マネージャーが人を育てるスキルを鍛え続ける必要があります(社内の仕組みや仕事の環境を整える事にもつなげます)。


目標管理制度(MBO)は、“ノルマ管理”ではないのです。
目標管理制度(MBO)で“やる気(モチベーション)”を創出する必要があります。
そして、やる気(モチベーション)は、オープンコミュニケーション、および、戦略へ参画させることから高めることができます。
目標管理制度(MBO)は、その「自ら自分の仕事をマネジメントし、改善しつづけられる社員を育成する」のスタートポイントなのです。


私たちは、御社の目標管理制度(MBO)を効果的にするためのコンサルティング(診断・対策立案・対策実施)を行っております。
目標管理制度(MBO)を見直す必要性がありましたら、ご連絡ください。


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