組織の中で、「チームを率いて高いパフォーマンスを達成し、大きな報酬や多くの魅力的なチャンスを得ているリーダーやマネージャーたち」を、私たちは「ハイパフォーマー」と呼んでいます。彼らは決まったことをこなすのではなく、「変化を創ること」を仕事と考えています。グローバル化が進み、競争がさらに激しくなる世界で、豊かな未来を創り出す力をもっているのは、彼らのような人材です。
ハイパフォーマーたちは「仕事の技術」を身に着け、チームを率いて実践し、ハイパフォーマンスを達成しています。この「仕事の技術」を学び実践すれば、あなたも彼らのようなハイパフォーマーとなれるでしょう。
ハイパフォーマーたちは、「意思決定」と「問題解決」の技術を駆使して、チームと自身の成功・成長の可能性を最大化しています。物事の本質を的確につかみ、メンバーたちのコンセンサス（合意形成）を取り付け、最小の資源で最大の成果を手に入れる構造的かつ効果性の高い「意思決定」を行い、高度な問題の解決に挑戦しています。
機会・昇進・報酬を手にするハイパフォーマーの仕事の「意思決定」と「問題解決」の技術について解説します。
意思決定と問題解決の技術を駆使して成長・成功の可能性を最大化！
ページコンテンツ
「意思決定」とはなにか？
意思決定の成功率
意思決定力は、多くのビジネスパーソンが強化すべき能力です。意思決定力の高さが、成功や成長の可能性と比例関係だからです。意思決定は、ビジネスにおいてそのくらい重要なのですが、簡単ではありません。色々な経営に関わる論文や書籍を調査しますと、実際のところ、100％成功する意思決定などはなく、半分以上の意思決定は失敗に終わっていたようです。あるビジネス書によると、「意思決定の成功率は30％程度である」と説明している書籍もありました。「意思決定」の定義とは？
わたしたちが、クライアント企業のマネジメント力強化の支援をしている時、ビジネスパーソン達へ「意思決定とはなにか？」と質問します。よくある解答が、「決断」「決めること」「選択」などです。この「決断」「決めること」「選択」という解答は間違いではないのですが、「ビジネスにおける意思決定」ということを適切に説明しているものではありません。わたしたちが、多くの企業／ビジネスパーソンにお伝えしている意思決定の定義は以下です。
意思決定とは、「チームメンバーの行動意欲をもたらすコンセンサスの形成をも考慮した、目的や目標達成の可能性を最大化する選択もしくは決断のプロセス」
意思決定には、決断や選択という要素が入っていますが、「その瞬間になにかを決断する」「その瞬間になにかを選択する」というような一瞬の動作ではありません。意思決定は、プロセスなのです。その意思決定のプロセスには、「課題の定義」「問題の分析」「複数の解決策の作成」「解決策の選択」「効果的な実行」が含まれます。すなわち、問題解決と意思決定は密接な関係があります。問題解決力の高さが意思決定力の高さでもあるのです。
事業に大きな影響を与える、もしくは、多くの人／大きな領域に影響を及ぼす意思決定は、問題解決力を伴った意思決定プロセスに基づいて行う必要があります。一瞬の「決断」や「選択」で、行うようなものではないのです。
「意思決定と問題解決」の前提知識
このノートのテーマ「意志決定」と「問題解決」は、チームおよび自分自身の両方の成功・成長を実現するためには必須の能力です。この「意志決定」と「問題解決」のスキルを強化するためには、その前提となる基礎知識があり、それを理解しておく必要があります。まずは、その前提となる以下の2つの基礎知識を確認しましょう。◆ 原因と結果
◆ 戦略と戦術
「意思決定と問題解決」の前提知識1. 原因と結果
成功している人の真似をすると成功するか？
あなたは、成功している人の真似をすると成功できると思いますか？多くのビジネスパーソンにこの質問をすると、その回答のほとんどは「場合による！」でした。その理由を聞くと、「真似をすることである程度は成功できると思うが、全てが役立つとはいえない」ということでした。
多くのビジネスパーソンは成功者の真似をしますが、うまくいくこともあればうまくいかないこともあります。「うまくいかないこともある」のであれば、「成功者の真似をする = 原因」と「成功する = 結果」の間に、原因と結果の関係があるとはいえません。やはり「スティーブ・ジョブスの真似をしても、スティーブ・ジョブスになれるわけではない」のです。ですが、職場では「成功している人のマネをしろ！」とよく言われます。本当にそれは効果的なのでしょうか？
人は叱ると育つか？ 褒めると育つか？
もう1つよく言われていることに、「人は叱られるから育つ！」があります。ベテランのビジネスパーソンたちは、自分の過去の体験から「叱られることは大切だ！」と考える人が多いです。ところが、学校など教育の場では、「人は褒められるから育つ！」とも言われます。若い人の中には、「自分は褒められると育つんです！」という人もいます。では、人は叱られるから育つのでしょうか、褒められるから育つのでしょうか？
「叱られると育つ、褒められると育つ、どっち？」と聞いてみると、下記のような様々な意見がありました。
◆ 私は褒められたほうが伸びる
◆ 基本的には褒めたほうがよい
◆ 私は先輩たちに叱られて育った！
「叱られると育つ」と「褒められると育つ」は、研究者の間でも関心の高いテーマのひとつです。様々な研究結果が報告されていますが、基本的には「そこに原因と結果としての直接関係はない」という結論が大半を占めています。すなわち、「育つ」という結果に対して、「褒める」「叱る」は直接的な要因（原因）ではありません。「育つ」という結果の直接的な要因は、「たくさんのデータを洗い出し、成長に対して直接的な要因を特定し、その要因を改善する」ということが明らかになっています。叱るだけ、褒めるだけ、または、見守るだけでも成長しないのです。
「原因と結果」を考えないと生産性が悪化する！
では、マネージャーがある社員へ「優秀な成績のAさんを見習え！」と指導したらどうなるでしょうか？仕事の能力は人それぞれ違います。「Aさんと比べ、少しだけ成績が劣るBさん」であれば、真似をすることで「成長」できるかもしれません。ですが、実力にかなりの差があるCさんにAさんの真似をさせても、成績はほとんど向上せず、マネをする活動はムダとなります。
このように、結果に直接影響を及ぼす「要因（原因）」を把握し対策を取らなければ、時間やお金の浪費となり、成績を向上させることはできません。「人の成長」「パフォーマンス（業績）の向上」は、たくさんのデータを洗い出すことで、直接の要因（原因）を見出し、そこに時間や資金を投資することがカギなのです。
「意思決定と問題解決」の前提知識2. 戦略と戦術
次は、「意志決定」と「問題解決」のスキルを強化するための前提となる2つ目の基礎知識、「戦略（Strategy）」と「戦術（Tactics）」について確認しましょう。意外に理解されていない？ 戦略と戦術の違い
「戦略と戦術の違いはなにか？」という問いに対して、その違いをすぐに説明できる人は多くありません。多くの人の回答は下記のようなものでした。◆ 戦略とは、大局的なこと、長期的、目的、役職の高い人が考えること
◆ 戦術とは、具体的なもの、手段、短期的なもの
私もまだ若手社員だったとき、上司から「戦略と戦術の違いは？」と聞かれたことがありました。その時は、回答できませんでした。では、「戦略」と「戦術」とは、それぞれ何でしょうか？
「戦略」と「戦術」とはなにか？
「戦略」と「戦術」を辞書で調べると、以下のように説明されています。【日本大百科全書】
「戦略」 戦術の上位概念として、一般に師団やそれ以上の大戦闘単位の軍事行動を計画・組織・遂行するための通則を指す。「戦術」 戦略の下位概念で、一般には師団より小さい戦闘単位の軍事行動を計画・組織・遂行するための通則を指す。
【大辞泉】
「戦略」 戦争に勝つための総合的・長期的な計略。組織などを運営していくについて、将来を見通しての方策。「戦術」 戦いに勝つための個々の具体的な方法。ある目的を達成するための具体的な方法・手段。
辞書では、上記のように説明されていますが、私たちはハイパフォーマーへ「戦略」と「戦術」の違いについて、以下のように説明しています。
戦略（Strategy）
◆ 資源の配分（人・モノ・金・時間の配分）◆ 成果の最大化、もしくは、目標達成の可能性を最大化するために、資源をどのように配分すべきか？（意思決定という観点では、やること／やらないことを決めること）
戦術（Tactics）
◆ 配分された資源の活用方法（方策・手段・具体的な時間の使い方）◆ 成果の最大化、もしくは、目標達成の可能性を最大化するために、配分された資源をどのように活用するか？（意思決定という観点では、どうやるかを決めること）
すべてのビジネスパーソンには「戦略」と「戦術」が必要
一般的には、「社長／取締役／部長などの役職の高い人が『戦略』を考え、課長や一般社員は『戦術』を考える」と捉えがちです。ですが、私たちは「必ずしもそうではない」と考えています。なぜならば、実際のビジネスの場では、全てのビジネスパーソンに「戦略思考」や「戦術思考」が必要だからです。というのも、組織やチームの成果を最大化し、目標達成をめざすリーダーやマネージャーが作成する方針には、「戦略」と「戦術」の両方が盛り込まれる必要があります。例えば、社長が作った方針には、社長の目標を達成するための「戦略」と「戦術」を盛り込む必要があります。そして、その「戦術」の部分が、事業部長や部長の方針の「戦略」となります。そして、さらに事業部長や部長の方針に記載されている「戦術」は、課長の方針の「戦略」へと展開されます。下記の図のように、戦略と戦術は上層部から現場へと展開されるものです。
「原因と結果」「戦略と戦術」「意思決定と問題解決」の構造
「意志決定」と「問題解決」のスキルを強化するための前提となる「原因と結果」と「戦略と戦術」を解説しましたが、それぞれは下図のように影響を及ぼし合う構造になっています。
問題解決の技術
ビジネスの意思決定に役立つ効果的な問題解決には、基本的には以下の3つの要素が含まれます。◆ 課題の定義
◆ 問題の分析
◆ 解決策の決定
課題の定義
課題発見の前提は、望む結果と現状のGAP！
ビジネスや事業における課題とは、以下の図の通り、望む結果と現状のGAPのことです。
課題には、数値的な課題（定量的な課題）と状況や状態的な課題（定性的な課題）があります。それぞれの違いは下記のように説明できます。◆ 定量的な課題の例： 目標とする売上に対して達成度が80%、目標とする原価に対して100円高い、など
◆ 定性的な課題の例： ライバル会社の営業に対して市場情報がつかめていない、業務のプロセスが効果的に運用されていない、など
効果的な意思決定を行うためには、定量的な課題だけではなく、定性的な課題にも目を向けることが大切です。「どちらか一方だけあれば良い」ということではなく、両方をバランスよく検討します。特に、定性的な課題には注意が必要です。定性的な課題は、発見したい時にはなかなか発見できないのです。そのため、常日頃から意識し、いつでも定性的な課題に関する情報を集めておくことが大切です。
課題の発見に役立つ11の視点
企業にとって重要な課題を発見するためには、下記のような幅広い観点で定量的な課題・定性的な課題を特定する必要があります。◆ 今期の売上／利益目標・KPIの達成度
◆ 事業の目的に関する課題
◆ 理念／ミッション／ビジョン／中長期計画に関する課題
◆ 上位マネージャーの方針に関する課題
◆ 日常管理（モニタリング）の異常値
◆ 主な競合（新たな競合）に関する課題
◆ 市場動向に関わる変化や課題
◆ 社外の協力会社に関わる変化や課題
◆ 社内の他部署に関わる変化や課題
◆ 社内業務に関わる変化や課題
◆ チームや人材などに関わる変化や課題
ハイパフォーマーは、日常の業務にだけに没頭しているのはなく、上記のようなことに好奇心を持ち、常に課題を集めようとしています。普段からいくつもの課題を集めているから、「今、対策を行うべき優先度の高い課題」を選択（意思決定）することができるのです。
（具体的な方法は「チームメンバーの力を最大限引き出すためにリーダーやマネージャーに必要となるコミュニケーション力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(8)」で解説しています。こちらを参照下さい。）
問題の分析
問題解決の基礎的思考フレームワーク
問題解決には、基礎的な思考フレームワークがあります。この「問題解決の基礎的思考フレームワーク」は、問題解決力の高い人が、自然と行っている問題の整理方法です。このフレームワークには、以下の3つの要素が含まれています。
◆ なにを変える？（現状の問題）
◆ なにへ変える？（目指す結果）
◆ どう変える？（解決策）
問題解決力を高める基礎
課題を特定した後、問題解決力の高い人は、以上の「問題解決の基礎的思考フレームワーク」の3つの要素で整理して、問題の整理／目標の設定／解決策の検討を行っています。逆に、問題解決力が十分ではない人は、この3つの要素全てを検討することなく、どれか1つの要素でしか考えていないのです。例えば、「なにを変える？（現状の問題）」だけで考える人は、愚痴や批判が多くて問題解決をみずから実行しない人です。「どう変える？（解決策）」だけで考える人は、的はずれなことが多くて結果を出せない人です。
この3つの要素全てで問題を整理することで、あなたの問題解決力を格段と高めることができるのです。
解決策の決定
「それは本当に問題なのか？」と問い続けることが、あなたの問題解決力を強化する
問題について検討する際、問題をそのまま見ていても本質的な解決策を発見できないことも多いです。「それは本当に問題なのか？」すなわち「本当に解決しなければならない悩ましい問題なのか？」を深く探求ことが、解決策の質を高めます。『Harvard Business Review 2018年2月号 課題設定の力』に、IDEO Tokyo ディレクターの野々村健一氏の論文が掲載されていました。その論文の中では「エレベーターがなかなかこない！」という問題についての解決策検討の方法が掲載されていました。
「エレベーターがなかなかこない」という問題に対して、一般的に思いつく解決策は下記のようなものが考えられます。
◆ エレベーターの台数を増やす
◆ エレベーターのスピードを上げる
しかし、この「エレベーターがなかなかこない」は、本当に問題なのでしょうか。他の捉え方はないでしょうか。「エレベーターがなかなかこない」という問題は、「待つのにイライラする」という問題の捉え方もできます。「待つのにイライラする」が本当の問題であれば、以下のことを解決策として考えられます。
◆ 待ち時間を短く感じさせる
◆ 音楽を流す
これは、先程解説した「原因と結果」で、「成功する人の真似をすれば成功するか？」「叱られれば育つのか？」「褒められれば育つのか？」で解説したことの応用事例とも言えます。一般的には、「成功する人の真似ができていない」「叱っていない」「褒めていない」が問題と考えられていました。
ですが、「本当にそれは問題なのか？」「本当に解決しなければならない悩ましい問題なのか？」と探究することで、「たくさんのデータを洗い出し、成長に対して直接的な要因を特定し、その要因を改善する」という本質的な問題を特定することができ、より効果的に解決することができるようになります。
このように、いくつかの視点で「本当に問題か？」と考えることが、ムダや浪費を減らして効果的な問題解決ができる意思決定を可能にします。
意思決定の技術
ビジネスや事業の目標達成、もしくは、事業を成長へと導くためには「戦略」「戦術」が必要です。その「戦略」「戦術」のために必須となるのが、効果的な「意思決定」です。まずは、「意思決定」と「戦略」「戦術」との関係を考えましょう。
効果的な戦略と戦術の遂行のために、「意思決定の技術」が役立つ
わたしたちが、クライアント企業のマネジメント力強化の支援をしている時に、多くのビジネスパーソンに、「なぜ意思決定が必要なのか？」と問いかけますと、一番多い答えは「誰かが決めないと先に進まないから」でした。そのとおりなのですが、私たちは「意思決定の目的とは、限られた資源で最大限の成果を実現するために必要である」と解説しています。ここでいう資源とは、人材・お金・時間・情報などを指します。資源は無限ではありません。ビジネスにおいて、私たちはできるだけ少ない資源でできるだけ大きな成果を求められています。そのために、「意思決定」は必須な技術なのです。
私たちが、ビジネスパーソンたちへお伝えしている「意思決定の定義」は以下です。
意思決定とは、「チームメンバーの行動意欲をもたらすコンセンサスの形成をも考慮した、目的や目標達成の可能性を最大化する選択もしくは決断のプロセス」
このノートの冒頭でも、この意思決定の定義をお伝えしていますが、ここで改めてこの定義を確認すると、先ほど解説した「戦略と戦術」と「意思決定」の関係性がよりはっきりしたと思います。戦略は「資源の配分（目標・人・モノ・金・時間の配分）」、戦術とは「配分された資源の活用（方策・手段・具体的な時間の使い方）」、効果的な戦略と戦術のために「意思決定の技術」が必要なのです。
2つの意思決定の方法
人は1日に約35,000回も選択や決断をしていると言われています。それだけたくさんの選択や決断（意思決定）を行っていますが、私たちが日常行っている選択や決断は、大きく分けて以下の2つに分類することができます。「自動システム」による意思決定
過去の経験に基づき、直感的に素早く無意識に行う選択や決断です。自動システムによる意思決定について最もわかりやすい例は、「衝動買い」です。その時は「ほしい！」と思って買っても、あとで「なぜ買ったんだろう、必要なかったな！」という経験があると思います。また、飲み会でよく見る「とりあえずビール！」も自動システムによる意思決定の例といえます。
「熟考システム」による意思決定
私たち人間は、自動システムによる選択や決断だけではなく、論理や分析に基づいて意思決定を行うこともできます。過去の経験も考慮し、また、将来について熟考し、プロセスに基づいて選択や決断（意思決定）を行います。これが熟考システムによる意思決定です。家や自動車などの大きな買い物をするときには、熟考システムによる意思決定が行われます。たとえば、家を購入する時には、金額／部屋数／大きさ／家の装備／周りの住環境など比較検討して決断します。人生や収入に大きく影響を及ぼす転職活動も、熟考システムによる意思決定の例です（ただし、時折、自動システムによる意思決定で家や自動車の購入、および、転職先を意思決定する人もいます）。
ハイパフォーマーが獲得すべきスキルは、この「熟考システムによる意思決定」です。
ハイパフォーマーとしてビジネスで結果を出すためには、チームメンバーの力を引き出すことがカギとなります。そのためには、自分の過去の経験や直感に頼った思いつきの意思決定ではなく、客観的なデータや論理に裏付けられた「熟考システムによる意思決定」が重要です。なぜならば、「熟考システムによる意思決定」を行うから、チームメンバーを納得させ、行動を引き出す可能性を高めることができるからです。実際に、ハイパフォーマーは「熟考システムによる意思決定」を活用し、チームの成果を最大化する意思決定ができています。
熟考システムによる意思決定
この「熟考システムによる意思決定」は、1つ1つ検証しながら進めるプロセスとしての意思決定です。熟考システムによる意思決定は、「3つのPhase」と「9つのStep」で構成されています。Phase1. 決断
Step1（意思決定の目的）Step2（情報の収集）
Step3（効果の推定）
Step4（「やる／やらない」の決断）
Phase2. 選択
Step5（期待する成果／達成目標）Step6（解決策の検討）
Step7（解決策の選択）
Phase3. 実行
Step8（コンセンサス／合意形成の検討）Step9（担当者の選定）
Step10（課題対処の開始）
Step1（意思決定の目的）
Phase1は、図の通り、「本当に実行するかどうか」を決断するためのPhaseで、「Step1（意思決定の目的）」から「Step4（「やる／やらない」の決断）」で構成されています。一度、リソースが投入されたら（お金を投資したら）、その使われたリソース（投資したお金）は、後になって取り戻すことができません。限られたリソースを本当に投入するかどうかを意思決定します。「Step1（意思決定の目的）」は、「何を決めるのか？」、すなわち、「これから行う意思決定の目的を明らかにすること」です。通常、ビジネスにおける意思決定では、下記の4つのどれかが意思決定の目的となることが多いです。
◆ 「やる／やらない」の決断
◆ 期待する成果（達成目標）の決定
◆ 解決策の選択と決断
◆ 担当者の選定と決定
多くのビジネスパーソンの意思決定を観察しましたが、このStep1である「なにを意思決定するか？」を認識して意思決定できている人は多くありませんでした。言い換えると、「自分は、なにを意思決定するのか？」をわかっていないまま意思決定しようとしていたのです。それでは、効果的な意思決定ができるはずはありません。
まず、「これから行う意思決定は、上の4つのうち、どの意思決定なのか」を見極めます。それによって「熟考システムの意思決定をどのStepから始めればよいか」「どのStepを重点的に行う必要があるのか」など、意思決定の範囲や必要な情報を明確にすることができ、効率的・合理的な意思決定をきるようになります。
たとえば、「やる／やらない」の決断であれば、熟考システムの意思決定のPhase１が重要です。「期待する成果（達成目標）の決定」であれば、Phase1を確認した上で、Phase2を重点的に行う必要があります。
Step2（情報の収集）
意思決定の目的を明らかにしたら、次は「Step2（情報の収集）」です。その際、下記のような項目に着目して情報収集します。また、「なにを意思決定するのか？」という意思決定の目的を認識した上で、「効果的な意思決定には、以下のうち、どの情報を重視すべきか？」「以下の他に、必要な情報はなにか？」を意識しながら情報を確認します。1. 現状の問題
◆ 発生している問題はなにか？◆ 発生している問題の原因はなにか？
◆ 達成すべき目標や目指している成功の基準はなにか？
2. 将来の予測
◆ 今後の政策や国家予算の動向は？◆ 今後の経済環境・市場の動向は？
◆ 今後の技術の動向は？
◆ 今後の競合の動向は？
3. 時間
◆ いつまでに問題解決する必要がある家？◆ 解決するまでに必要な時間は？
◆ 効果を得たい時期は？
◆ いつまでに意思決定しないといけないか？
4. 現実性
◆ 解決するための難易度は？◆ 解決に必要な資源は？（誰ならば解決できるか？／費用はどの程度かかるか？）
問題解決力が必要！
以上のように、「Step2（情報の収集）」を効果的に行うためには、「問題解決能力が必要である」ということがおわかりだと思います。問題解決力と意思決定力は密接な関係があります。高度な意思決定を行うためには、問題解決力を強化することが重要です。Step3（効果の推定）
情報が集まったら、次は「Step3（効果の推定）」、すなわち、「この意思決定によって、どのような効果が得られるのか？」を推定します。効果がないことに限られた資金・人材・時間を使うわけにはいきません。「本当に効果が得られるのだろうか？」を検証する必要があります。その効果の推定は、下記の要素で考えます。1. 解決策実施による推定効果
◆ 解決策を実施すると、いつ、どの程度の財務的効果が推測されるか？2. 組織やチームの目的・目標との関係性
◆ 組織やチームの目的（ミッション／ビジョン／価値観）や中長期計画の達成に役立つか？◆ 組織やチームの今年度目標の達成に役立つか？
3. 意思決定の目的との合致
◆ 最小限のリソースで最大限の成果を手に入れられるか？◆ 目的や目標の達成の可能性を高められるか？
◆ 変化の速度を速められるか？
Step4（「やる／やらない」の決断）
以上で解説したStep1～3を確実に行うことで、この「Step4（「やる／やらない」の決断）」で、自信を持って意思決定できるようになります。通常、この段階で意思決定できない主な理由は、「情報が十分ではない」ことです。意思決定を下すまでに時間的な余裕があれば、「Step1（意思決定の目的）」へ戻り、もう一度検討します。その際、外部のプロフェッショナルに助言を求めるとよいでしょう。もし、時間がなければ、勇気を持って決断します。情報が足りない中でも，リーダーは意思決定しなければなりません。その理由は以下の2つです。
理由1. リーダーへの信頼につながる
「プロフェッショナルな経営者たちは、情報が足りない中でも責任をもって意思決定し、それにより、メンバーの求心力を得ている」という論文は多く存在しています。メンバーたちは、そのようなリーダーの責任感を信頼し、リーダーについていくのです。理由2. 組織としての学習につながる
情報不足の状態で意思決定をしたとしても、その後、振り返りの中で軌道修正をすることで、リーダーも組織も学習し、意思決定能力を高めることができます。基本的には、「今までとは違う！」ことを意思決定する
以上の２つの理由により、リーダーは「間違いを恐れて決断しない」「今、意思決定しなければならないのに、その決断を先送りする！」ことだけは避けるべきです。そして、その決断は、基本的に「やる（行動する）」を優先します（もし、今まで長らく行っていたことであれば、「やめる（やらない）」意思決定を優先します）。現在の状況から逆を選ばないと、結果を変える事ができないからです。ただし、「やる」（もしくは「やめる」）という意思決定をすると、その後、膨大な投資や損失が予想される場合には、そのリスクを下げる検討が必要です。この後の「Step6（解決策の検討）」にて、投資を複数段階へと分割するなどリスクを下げる検討をします。
Step5（期待する成果／達成目標）
Phase1で「実行する」意思決定しました。次のPhase2は、図の通り、「配分された資源の活用（方策・手段・具体的な時間の使い方）」の検討をおこなうPhaseで、「Step5（期待する成果／達成目標）」から「Step7（解決策の選択）」で構成されています。すなわち、Phase1は「戦略にかかわる意思決定」に相当し、Phase2は「戦術にかかわる意思決定」に相当します。前述の「Step3（効果の推定）」で検討した内容から、この意思決定によって期待する成果（達成目標）を決定します。期待する成果（達成目標）には、下記が盛り込まれている必要があります。
◆ 終了日（達成日）
◆ 終了日における達成目標
期待する成果（達成目標）の決定は、「チーム・組織を率いて業績改善プロジェクト（パフォーマンス向上プロジェクト）を成功に導く技術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(4)」で解説した「改善ビジョン」「改善概要」に相当します。数値としての「期待する成果／達成目標」だけではなく、メンバーたちが必要性を感じる「改善ビジョン」「改善概要」の作成も合わせて行います。
Step6（解決策の検討）
「Step5（期待する成果／達成目標）」で決定した目標を達成するための解決策はひとつとは限りません。「Step6（解決策の検討）」では、ひとつの解決策だけで満足せず、複数の解決策を検討します。代替案を含め少なくとも3つ以上の解決策を検討します。3つ以上の解決策ができたら、それぞれの解決策を実施したときの推定効果を相対的に比較検討します。その推定効果を比較することで、次のステップ「Step7（解決策の選択）」にて、より効果的な解決策を選ぶことができるようになります。また、「Step4（「やる／やらない」の決断）」で解説しましたが、大きな投資や損失が予想される場合には、そのリスクを少なくする検討が必要です。段階的な投資や、段階的に損失規模を確認できるような実行計画にすることで、リスクを最小限にします。
Step7（解決策の選択）
複数の解決策の中から実行すべき解決策を選択します。その選択を行う際は、それぞれの「効果」「実現性」「必要なリソース」「所要時間」を比較して検討する必要があります。たとえば、解決策がいかに素晴らしいものであっても、「実現可能ではない」ものであれば、選択すべきではありません。確実に結果を出すために、行動・実現できる解決策を選択します。Step8（コンセンサス／合意形成の検討）
Phase1で「やるかどうか」を意思決定し、Phase2で「どのように実行するか」を意思決定しました。Phase3は、図の通り、この意思決定によって決定した課題解決を具体的に始めるPhaseで、「Step8（コンセンサス／合意形成の検討）」から「Step10（課題解決の開始）」で構成されています。このPhase3のカギとなるのが、「Step8（コンセンサス／合意形成の検討）」です。コンセンサス（合意形成）とは「意見の一致」です。意思決定した内容をメンバーが受け入れ、行動してくれなければ、「Step5（期待する成果／達成目標）」で決定した目標を達成することはできません。
コンセンサスを得る最も強力な方法は、「メンバーとのコミュニケーション」および「意思決定プロセスにメンバーの関与を促すこと」です。リーダーの意志決定を一方的に押し付けても、メンバーたちは行動してくれません。行動しないだけではなく、反論／抵抗／邪魔をすることもあるでしょう。意思決定を成功させるために、コンセンサス（合意形成）を検討することは大切なのです。
「今回行う意思決定が成功するかどうかは、メンバーの合意が大きく影響する」という場合には、熟考プロセスの意思決定にメンバーを関与させ、コミュニケーションを取ることで、コンセンサスが得やすくなります。それだけではなく、意思決定プロセスにメンバーを関わらせることは、モチベーションを高める効果もあります。「私の意見も検討した上で行った意思決定だ！」とメンバーが感じ、自分ごととして意思決定を受け入れるようになるのです。
Step9（担当者の選定）
次は、意思決定した内容を実行する担当者の決定です。意思決定したことを実行するメンバーの選定をするときは、下記の2つを考慮します。◆ できる限り「ベテランと若手」「業務スキルのある人とない人」を組み合わせ、組織としての学習に繋げる。
◆ 成功の確実性を高めるために、外部のリソースを積極的に活用することを検討する。
Step10（課題対処の開始）
最後の「Step10（課題対処の開始）」で、いよいよ意思決定した活動が始まります。その実行方法は、「チーム・組織を率いて業績改善プロジェクト（パフォーマンス向上プロジェクト）を成功に導く技術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(4)」で解説しています。詳しくはこちらを参考下さい。上記のような、熟考システムの意思決定の一連の流れに沿って行うことで、メンバーを自発的に動かし、大きな成果をもたらす意思決定が可能になります。ビジネスリーダーやハイパフォーマーなど、「多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を確実に手にすることができている人は、こうした意思決定の技術を活用し、チームの成果を最大化しています。
意思決定は「始める」ことだけではない。「やめる！」意思決定もある
意思決定は、「やる／やらない？」だけはありません。「やめる！／中止する！」という意思決定もあります。例えば「事業をやめる！」「市場から撤退する！」などです。経営戦略の1つとして「選択と集中」がありますが、これは「業界1位もしくは2位のポジションの事業は継続するが、それ以外は事業を撤退する」というものです。この「やめる」意思決定こそ「熟考システムによる意思決定」を活用すべきです。「やめる」決断だけではなく、売却や撤退には慎重な対策が必要です。市場やお客様からの批判や社員のモチベーションを検討し、実施する必要があります。「やめる」という決断では、リーダーやマネージャーは「Phase2. 選択」「phase3. 実行」を綿密に計画した上で、メンバーに丸投げをするのではなく、自らがリードして推進することが大切です。
解決策の検討はサンク・コストから脱却し、未来の成果の最大化に注力する！
熟考システムによる意思決定「Step6（解決策の検討）」において、解決策を検討するためのポイントとして、以下の2つを説明しました。◆ 解決策は3つ以上考える
◆ 複数の解決策から選択する前に、それぞれの解決策を実施したときの推定効果を比較する
解決策の検討には、もう１つ重要なことがあります。それは「サンク・コスト」です。このサンク・コストについて、以下の事例で考えましょう。
あなたは2年間、新規顧客開拓を担当しました。新規顧客開拓のために、テレビコマーシャルをしたり、展示会に出展したり、様々な販売広告費を使ってきました。そのためのコストとして、5000万円程度は必要でした。新規顧客開拓は簡単ではありません。ですが、あなたの今までの頑張りの効果として、数社の新規顧客を開拓できました。新規顧客からの総売上は、1億円近くまで増えました。今後も、少しずつですが、新規顧客が増える手応えを感じています。
そんな中、社員が数名やめてしまう事態が発生しました。そのため、新規顧客への活動と既存顧客の活動の両方行うことができなくなりました。既存顧客の売上は、5億円程度あります。あなたはどちらの活動に注力しますか？
ビジネスパーソンにこの質問すると、回答には様々なものがありました。回答のひとつは「5000万円も投資をして、過去2年間活動してきたし、今まで通り、新規顧客開拓を優先する」です。これをサンク・コスト（sunk cost）といいます。サンク・コストとは、すでに投資した資金・労力のうち、撤退・縮小・中止によって戻って来ない投資資金または労力のことです。
多くの人は「今まで頑張ってきたのだから、そんなに簡単にやめられない」「今までの自分たちが頑張ってきたことが否定される」と感じ、「やめる」ことを受け入れられず、継続しようとします。ですが、解決策を立案するときは、「過去これだけ頑張ったから」「今までにこれだけ投資をしたから」という意識と決別し、「今から未来の成果を最大化するにはどちらが重要なのか？」で解決策を意思決定することが大切です。
これは、「Step4（「やる／やらない」の決断）」で、現在の状況から逆の方を意思決定する具体例の1つです。
逃げずに意思決定をすることが未来をつかめる！
「多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を手にしているハイパフォーマーになるためには、意思決定の技術は必須です。ですが、多くの人は意思決定を避けようとします。なぜならば、意思決定は責任を伴うからです。多くの人にとって意思決定は好ましいことではなく、苦悩を伴う行為です。そのため、自分で意思決定することを避け、他の人に任せようとします（そして、多くの人は、他の人が行った意思決定を後で避難・批判をします）。意思決定は、自らの意思で未来を切り開くことができる力です。自ら意思決定するからこそ、自分で未来を切り開くことできるのです。未来の創造には苦悩が伴います。しかし、自ら意思決定することで、あなたのチームも、あなた自身も、自分で選んだより輝かしい未来へと近づくことができます。そのカギを握るのが「熟考システムによる意思決定」プロセスです。
多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を確実に手にすることができるハイパフォーマーになるために、このノートで解説した内容を行い、意識的に、意思決定できる技術を高めてください。あなたが、自分の未来を自ら開拓できる人になることを私たちは全力で支援いたします。
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『組織』と『個』の相互の成長に役立つ『プロフェッショナル育成』などのセミナーを毎月開催しています。ぜひご参加ください。● 【ハイパフォーマーセミナー】リーダーとしての意思決定の技術 ～ 自信を持って意思決定するための基本思考を学ぶ
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あなたも「チームを率いて高いパフォーマンスを達成しているリーダーやマネージャー」になれる！
ますます激変することが予想される2020～2030年代を担う次世代ビジネスパーソンたちに求められていることは？それを追求し、形にしたものが「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」です。ビジネススクールや研修では知識を学べます。それに対して「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」は、高いパフォーマンスを達成するための「業務を遂行する応用力」を学びます。
「チームを率いて高いパフォーマンスを達成しているリーダーやマネージャー」になるためには、会社での業務を通じた経験、もしくは、会社が用意した研修だけでは不十分です。将来の自分に必要な応用力を学び、それを自ら率先して実践することが求められています。「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」は、あなたが「大きな報酬や多くの魅力的なチャンスを得ているハイパフォーマー」となる手助けとなります。
あなたも、学び、実践することで、「チームを率いて高いパフォーマンスを達成しているリーダーやマネージャー」かつ「大きな報酬や多くの魅力的なチャンスを得ているハイパフォーマー」になれるのです！
「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」は、企業成長に必要な人材を育てる！
日本のビジネスパーソンに求められていることは、大きな転換点を迎えています。求められていることは「変化の実践」です。今、企業が求めているのは、変化を実践できるビジネスパーソンです。企業は「チームを率いて変化を実践し、高い結果を出すビジネスパーソン」を一人でも多く増やさなければなりません。ところがこうしたビジネスパーソンの育成に挑戦している企業は少なく、そのようなビジネスパーソンの絶対数は不足しています。
こうしたニーズに応えるために、私たちは「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」を開発しました。ビジネススクールや研修では知識を学べます。それに対して、「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」は、高いパフォーマンスを確実に達成するための「変化を遂行していく応用力」を学びます（このプログラムは、企業向けとしての研修やコーチングとして提供しています）。
あなたの会社の社員を、「チームを率いて変化を遂行できるリーダーやマネージャー」へ育てます！
● チームを率いて結果を出すリーダーやマネージャーに求められる「4つの仕事」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(1)
● 「優れたリーダーへ成長するためのステップ」と「結果を出すためのリーダーシップの基礎的特性」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(2)
● チームで結果を出すためのマネジメントスキル「仕事の仕組み化」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(3)
● チーム／組織を率いて業績改善プロジェクト（パフォーマンス向上プロジェクト）を成功に導く技術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(4)
● 目的／目標／方針設定スキルを強化し、組織やチームをリードする！ ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(5)
● 意思決定と問題解決の技術を駆使して成長・成功の可能性を最大化！ ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(6)
● チームを成長させるモチベーション対策と人材育成術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(7)
● チームメンバーの力を最大限引き出すためにリーダーやマネージャーに必要となるコミュニケーション力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(8)
● 限られた時間でチームと自分の成長を加速する時間管理の応用力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(9)
（本ノートは、2018年8月28日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳（てらおたくみ, Takumi Terao）
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