成功の可能性を最大化!「課題発見と意思決定」 > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(6) Vol.309

未来を自らの手で創れるようになる!

お金を稼ぐためだけに、つまらない仕事を黙々と続ける。そんな人生は嫌だと思いませんか?
組織の中で「仕事を楽しむ」ことができる人たちを、私たちはハイパフォーマーと呼んでいます。
彼らは決まったことをこなすことではなく、変化を創ることを仕事と考えています。
グローバル化が進み競争がさらに激しくなる世界で、豊かな未来を創り出す力をもっているのは、彼らのような人材なのです。

高いポジションへの昇進・大きな報酬・多くの魅力的なチャンスを得ているハイパフォーマーたちは、「仕事の技術」を身に着け、活用しています。
この「仕事の技術」をしっかり学び変化を実践できれば、あなたも彼らのように活躍し、仕事を楽しむことができるでしょう。

ハイパフォーマーたちは、成功の可能性を格段と高める術を知っています。そのカギを握るのが効果的な「課題発見と意思決定」です。
機会・昇進・報酬を手にする人たちの仕事の技術の 6回目は、「課題発見と意思決定」について解説します。


成功の可能性を格段と高める「課題発見と意思決定」 > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術

原因と結果

これから「課題の発見」と「意志決定」について解説します。
この「課題の発見」と「意志決定」の2つに影響を与える基礎的要素があります。それは「原因と結果」そして「戦略と戦術」です。
まずは、「原因と結果」について考えましょう。


成功している人の真似をすると成功するか?

成功している人の真似をすると成功できるのでしょうか?

私たちのクライアント企業のマネージャー候補にこの質問をしてみると、「場合による!」という回答が多かったです。
すなわち、「良いところの真似をすると成功できると思うが、すべてが役立つとは言えない」ということでした。
多くビジネスパーソンが、成功するために成功している人の真似をしますが、うまくいくこともあれば、うまく行かないこともあるようです。
もし、うまくいく場合もあればうまくいかない場合もあるのであれば、「成功者の真似をする」ということと「成功する」ということは原因と結果の関係ではありません。


例えば、「スティーブ・ジョブスのマネをしても、スティーブ・ジョブスになれるわけではない」のです。

人は、叱ると育つか? 褒めると育つか?

よくビジネスの場で言われることに、「人は、叱るから育つ!」と言われます。
比較的年齢の高いビジネスパーソンがこのようなことを大切だと考えています。
その反面、学校などの教育の領域では「人は、褒めるから育つ!」とも言われます。
人は叱るから育つのでしょうか、褒めるから育つのでしょうか?

「叱ると育つ?」「褒めると育つ?」を聞いてみると、「私は褒められたほうが伸びる」「基本的には褒めたほうが良い」「私は先輩たちに叱られて育った!」などの答えがありました。

「叱ると育つ?」「褒めると育つ?」に関して様々な研究がありますが、基本的には「原因と結果の関係にはない」という研究結果が多かったです。
すなわち「育つ!」という結果を得るための原因は「褒める」「叱る」ではなく、「育つ」ということに対してたくさんのデータを洗い出しその「育つということの直接的な原因を特定する」ことが大切である、ということがわかっています。

原因と結果を考えないと浪費・ムダとなる

もし「メンバーの成長」ということに対して、「優秀な成績のA君を見習え!」とマネージャーが指導し取り組ませたらどうなるでしょうか?
仕事の能力も人それぞれ違います。マネージャーが「優秀な成績のA君を見習え!」という取り組みをさせてとしても、「A君と比べ若干成績が劣るだけのB君」であれば、マネをすることで「成長」できるかもしれません。ですが、成績の差がかなりあるC君にはマネをさせてもC君の成績がほとんど向上しません。

このように、結果に直接影響を及ぼす「原因」を把握し対策を取らなければ、時間やお金の浪費・ムダとなるのです。
特に、「人の成長」「成果の向上」というのは、その原因を「意欲」「やる気」などと考えるリーダーのもとでは組織やチームがより大きな成果を手にすることがありません。これは「原因と結果をしっかり考えない上で取り組んだことによる浪費・ムダ」です。
たくさんのデータを洗い出し、「人の成長」「成果の向上」の直接の原因を見出し、それに時間とお金を投資することが求められています。


戦略と戦術

今度は「戦略(Strategy)」と「戦術(Tactics)」の違いを考えしょう。
「戦略」と「戦術」の違いは何でしょうか?


戦略と戦術は、どう捉えられている?

「戦略」と「戦術」の違いを質問すると、その回答に苦労する人が多かったです。違いをしっかり説明できる人は少ないです。
そんな中、頑張って回答した人は下記のような回答が多かったです。
戦略とは、大局的なこと、長期的、目的、役職の高い人が考えること
戦術とは、具体的なもの、手段、短期的なもの

「戦略」と「戦術」の意味は?

「戦略」「戦術」それぞれの意味を辞書で調べてみますと以下のように説明されていました。

【日本大百科全書】
[戦略] 戦術の上位概念として、一般に師団やそれ以上の大戦闘単位の軍事行動を計画・組織・遂行するための通則を指す。
[戦術] 戦略の下位概念で、一般には師団より小さい戦闘単位の軍事行動を計画・組織・遂行するための通則を指す。

【大辞泉】
[戦略] 戦争に勝つための総合的・長期的な計略。組織などを運営していくについて、将来を見通しての方策。
[戦術] 戦いに勝つための個々の具体的な方法。ある目的を達成するための具体的な方法・手段。

ですので、「戦略」と「戦術」についてしっかりと「違い」を認識しているわけではないようですが、多くの人が漠然と捉えている意味合いは辞書の説明とほぼ合致していました。

抑えておくべき「戦略」と「戦術」の意味

私たちは、よりその違いをわかりやすくし、仕事の技術としてしっかりとパフォーマンスの向上ができるようになるために、ビジネスパーソンたちに下記の意味合いとして説明しています。

【戦略 (Strategy)】
資源の配分 (目標・人・モノ・金・大局的な時間の配分)
成果の最大化、もしくは、目標達成の可能性を最大化するために資源をどのように配分すべきか? (やること、やらないこと、を決める)

【戦術 (Tactics)】
配分された資源の活用 (方策・手順・具体的な時間の使い方)
成果の最大化、もしくは、目標達成の可能性を最大化するために配分された資源をどのように活用するか? (どうやるか、を決める)

「戦略」と「戦術」の違いの認識は、ビジネスパーソンに必須

一般的な解釈や辞書による説明では、「社長や取締や部長など役職の高い人が「戦略」を考え、課長や一般的な社員は「戦術」を考える」と思われがちです。
ですが、上記の説明ではすべてのビジネスパーソンが「戦略」も「戦術」も必要となります。

目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308」の中で「方針立案」を解説しました。
まずは、社長が会社の方針を立てます。その社長の方針に従い、事業部長や部長がその事業部や部の方針を作ります。そして、課長画家の方針を作り、社員は自分の活用計画を作ります。
このように方針は、社長から一般社員へ展開されます。

それぞれの人が作る方針には、「戦略」と「戦術」の両方が盛り込まれる必要があります。
社長が作った方針の「戦略」と「戦術」のうち、「戦術」の部分が事業部長や部長の方針の「戦略」となり、事業部長や部長の「戦術」が、課長の方針の「戦略」へ、と展開されているのです。

そして、この「戦略」「戦術」を決める際に、その「戦略」「戦術」を効果があるものへとするために、「課題の発見」や「意思決定」の技術を身に着けていく必要があるのです。


意思決定プロセス

上述したとおり、すべての人が「戦略」「戦術」を遂行し確実に成果につなげるために「意思決定」の技術が必要です。
また、「戦略」「戦術」を決めること以外にも、様々な場面で私たちは意思決定を求められます。
では、私たちがビジネスにおいて、意思決定をしなければならない目的は何でしょうか?

意思決定の目的とは?

なぜ、意思決定をする必要があるのでしょうか?
その答えは「私たちの資源は限られているから」です。ここで言う資源とは、人材・お金・時間・情報などを指します。
これらの資源は無限にあるものではなりません。特に、ビジネスの世界では、できるだけ少ない資源でたくさんの成果を上げることが求められています。
すなわち、私たちが意思決定しなければならない理由は下記の3つになります。
  • 最小限のリソースで最大限の成果を手に入れる
  • 目標や目的の達成の可能性を高める
  • 変化の速度を速める

  • 本来、意思決定の定義とは、上記の理由により「ビジネスリーダーやマネジメントたちが行わなければならないチームメンバーの行動へのコンセンサス(コミットメント)の形成を考慮した目的や目標達成につながるための選択もしくは決断のプロセス」です。

    意思決定の仕組みは2つある

    私たちが日常おこなっている意思決定には、大きく分けて2つの方法があります。
    1つは「自動システムによる意思決定」と呼ばれているものです。
    「自動システムによる意思決定」とは、過去の経験に基づき、直感的に、すばやく、無意識のうちにうちに行う意思決定です。

    もう1つは、「熟考システムによる意思決定」と言われているものです。
    感覚情報だけではなく、論理や理性に基づいて行われます。意思決定を行う際に、過去の経験も考慮にいれ、将来について熟考し選択や決断を行います。

    ビジネスリーダー、マネージャー、そして、「多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を確実に手にすることができている人は、チームの成果を最大化するための意思決定ができる必要があります。
    これらの人たちが、適切な意思決定を行うためには「熟考システムによる意思決定」を活用しなければなりません。

    熟考システムによる意思決定

    「熟考システムによる意思決定」は、1つ1つを検証しながら判断を行います。そのための基本ステップは6つです。
    Step1: 意思決定することは何か?
    Step2: 意思決定の判断基準
    Step3: 情報の確認
    Step4: 解決策の検討
    Step5: コンセンサスの検討
    Step6: 意思決定


    Step1: 意思決定することは何か?

    まず、「意思決定で何を決めるのか?」を明らかにします。
    「意思決定で何を決めるのか?」とは、「今回決定するのは、下記のいずれかを意思決定するものか?」をあきらかにすることです。
  • 取り組む? or 取り組まない? (戦略に相当)
  • どれを選ぶ? or 検討し直す? (戦術に相当)

  • 「熟考システムによる意思決定」は、1人で意思決定を行う場合もありますし、メンバーを含めた複数の人たちとともに行う場合もあります。また、意思決定を相手に任せる場合もあります。(相手に、「意思決定を任せる」というのは、メンバーへのコーチングや権限委譲する場合です)
    特に、複数で意思決定をする場合、および、メンバーに意思決定を任せる場合には、意思決定を効果的にするためには、上記2つの「意思決定するのはなにか?」を明らかにすることが大切です。
    その後、「熟考システムによる意思決定」を進めていくことで、副次的に下記が明らかにしていきます。

  • いつやる? (すぐやる or あとでやる?)
  • どの程度取り組む? (すべて取り組む or 一部で取り組む?)
  • 誰が取り組む?
  • どこで取り組む?
  • いつ決める?
  • マネージャーが決める? or メンバーが決める?


  • Step2: 意思決定の判断基準

    次は、意思決定の質を高めるための判断基準を明らかにすることです。
    「熟考システムによる意思決定」で意思決定の質を高めるためには、下記の4つの判断基準を明確にします。

  • 問題
  • 現実性
  • 効果
  • 時間

  • 「問題」とは、「この意思決定において発生している課題はなにか?」もしくは「達成すべき目標や目指している成功の基準はなにか?」です。

    「現実性」とは、「解決に必要な資源は?」「解決するための難易度は?」です。

    「効果」とは、「意思決定をしない場合の想定される損失金額は?」「解決した場合の得られる財務的な効果は?」です。

    「時間」とは、「どのくらいこの問題を放置できるか?」「効果が得られる時期は?」です。

    これらの判断基準で検討することで、質の高い意思決定を行うことができるようになります。
    前述した「Step1: 意思決定することは何か?」と同様「意思決定の判断基準を明らかにしておくこと」は、大切です。特に、複数で意思決定をする場合、および、メンバーに意思決定を任せる場合には、意思決定を効果的にするためは、判断基準を明らかにして置かなければ、効果的な意思決定を行うことができません。

    Step3: 情報の確認

    「Step1: 意思決定することは何か?」「Step2: 意思決定の判断基準」を明らかにしたら、次に行うことは現在の情報の確認です。「Step2: 意思決定の判断基準」を行うために、幅広い情報を確認して意思決定する必要があります。
    幅広い情報とは、下記のような情報を判断条件に照らし合わせて検討することが重要です。
  • 今期の売上/利益目標・KPIの達成度
  • 事業の目的に関する課題
  • 理念・使命・ビジョン・中長期計画に関する課題
  • 上位マネージャーの方針に関する課題
  • 日常管理(モニタリング)の異常値
  • 主な競合(新たな競合)に関する課題
  • 市場動向に関わる変化や課題
  • 社外の協力会社に関わる変化や課題
  • 社内の他部署に関わる変化や課題
  • 社内業務に関わる変化や課題
  • チームや人材などに関わる変化や課題

  • 情報が十分に集まっていれば、「取り組む? or 取り組まない? (戦略に相当)」という意思決定で決めることを判断基準と通して質高く意思決定できる状況となっています。
    その場合次のステップに入ります。
    もし、情報が十分でなければ、意思決定をするまえに情報収集をもう一度行います。

    Step4: 解決策の検討

    Step1からStep3を通して「取り組む? or 取り組まない? (戦略に相当)」を決断したら、次に行うことは、今後取り組むべき解決策の検討です。
    ここで考える解決策とは、「今後取りうる解決策(戦術・手段)」のことです。

    注意すべきことは、解決策は1つではないということです。複数の解決策を検討し、その複数の判断基準を「Step2: 意思決定の判断基準」に照らし合わせて検討し、最も効果的な解決策を選定します。

    Step5: コンセンサスの検討

    次はコンセンサスの検討です。
    コンセンサスとは「意見の一致」、意思決定した内容をメンバーが受け入れ遂行してくれなければ、意思決定の目的である「最小限のリソースで最大限の成果を手に入れる」「目標や目的の達成の可能性を高める」「変化の速度を速める」を達成することはできません。

    コンセンサスを得る最も強力な方法は、「しっかり時間を取ってメンバーと話し合う」および「メンバーに具体的な実施案を検討してもらう」ことです。
    一方的に教えつけても、メンバーたちは意思決定した内容を遂行してくれません。遂行しないだけではなく、抵抗・反論することもあります。このコンセンサスを取ることが最も困難なことと言えるでしょう。


    Step6: 意思決定

    上記のような一連の流れで行うことで、ビジネスリーダー、マネージャー、そして、「多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を確実に手にすることができている人は、チームの成果を最大化するための意思決定ができます。


    課題の発見

    効果的な意思決定を行うためには、「Step3: 情報の確認」で説明した情報をしっかり掴む必要があります。その中でカギを握るのは「課題」。
    この「課題」について解説します。


    課題とはなにか?

    課題とは英語で「Issue」という言葉が使われます。辞書では下記のような意味が紹介されています。

    【オックスフォード現在英英辞典】
    [issue] topic of discussion > an important topic that people are discussing or arguing about
    problem/worry > a problem or worry that somebody has with something

    【大辞泉】
    [課題] 与える、または、与えられる題目や主題。解決しなければならない問題。果たすべき仕事。

    このようにインターネットなどで「課題」という言葉について調べますと、様々な意味合いが存在しているようです。
    そんな中、私たちはビジネスパーソンたちへ「課題という言葉の意味合いは、解決しなければならない悩ましい問題」と説明しています。


    課題とはなにか?

    ビジネスにおいて「課題」というのは、下記のような図で発生します。


    図のように、“基本的に” 望む結果と現状のGAPが課題の発見の前提となります。
    そして、課題の発見には面白い特性があります。
    課題は、発見したい時にはなかなか発見できないのです。そのため、常日頃から課題を意識し集めていくことが大切です。

    どうすれば課題を発見できるのか?

    課題を発見するための方法は、「意思決定プロセスのStep3: 情報の確認」で解説したとおりです。

  • 今期の売上/利益目標・KPIの達成度
  • 事業の目的に関する課題
  • 理念・使命・ビジョン・中長期計画に関する課題
  • 上位マネージャーの方針に関する課題
  • 日常管理(モニタリング)の異常値
  • 主な競合(新たな競合)に関する課題
  • 市場動向に関わる変化や課題
  • 社外の協力会社に関わる変化や課題
  • 社内の他部署に関わる変化や課題
  • 社内業務に関わる変化や課題
  • チームや人材などに関わる変化や課題

  • ビジネスリーダー、マネージャー、そして、「多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を確実に手にすることができている人は、日常の業務の没頭していることなく、上記のような項目に好奇心を持ち、常に課題を集めようとしています。


    ポイントは「本当にそれは課題なのか?」

    課題について情報を集め検討する時に、そのまま課題を見ていても効果的な意思決定・課題の解決に繋がりません。
    「本当にそれは課題なのか?」、すなわち、「解決しなければならない悩ましい課題なのか?」を考える必要があります。

    「Harvard Business Review 2018年2月号 課題設定の力」の中で、IDEO Tokyo ディレクターの野々村 健一さんの論文が掲載されていました。その論文の中で「エレベーターがなかなか来ない」という問題の解決について記載されていました。
    「エレベーターがなかなかこない」という問題には通常どのような解決策が思いつくでしょうか?
    一般的には、
  • エレベーターの台数を増やす
  • エレベーターのスピードを上げる

  • などです。
    この「エレベーターがなかなか来ない」ということは、本当に課題なのでしょうか?
    他の課題の捉え方はないでしょうか?

    「エレベーターがなかなか来ない」という課題は違う捉え方をすると「待つのにイライラする」という捉え方ができます。
    もし、「待つのにイライラする」が本当の課題であれば、その解決策は下記のような考え方ができます。
  • 待ち時間を短く感じさせる
  • 音楽を流す

  • 「原因と結果」にて、「成功する人のマネをすれば成功するのか?」「しかれば育つのか?」「褒めれば育つのか?」で解説しました。
    「成功する人のマネができていない」「叱っていない」「褒めていない」、このようなことは本当に解決すべき課題なのか、ということです。

    課題の捉え方は1つではないです。
    いくつかの視点で「本当に課題か?」を考えることが、ムダや浪費なく問題解決できる意思決定することができるようになります。


    解決策の立案

    「熟考システムによる意思決定」の「Step4: 解決策の検討」において、解決策を立案するための注意点を解説します。

    あなたは下記のような時、その後、どのような対策を行いますか?
    「2年間、A社に新規開拓の営業をしてきました。最近、月100万円ほどの取引をしてくれるようになりました。最近、B社は、競合が年数億円の取引をしている事がわかりました。ですが、まだ、面会できる人がいません。あなたは、どちらにより時間をかけますか?」

    この回答にも様々ありましたが、回答の1つとして「過去2年間時間をかけて営業してきたし、ちゃんと注文もらえるお付き合いもできたので、B社よりもA社に時間をかけます」というものでした。
    これをサンク・コストといいます。

    サンク・コスト (sunk cost) とは、事業や行為に投下した資金・労力のうち、事業や行為の撤退・縮小・中止によっても戻って来ない投下資金または投下した労力のことです。
    解決策を立案するときは、「過去これだけ頑張ったから」という過去とは決別し、これから未来にとり成果を最大化できるか、をしっかり検討することが必要です。

    また、サンク・コスト以外においても、下記の2つの注意点を意識することで、更に効果的な意思決定をすることができます。
  • 解決策は3つ以上考える
  • 複数の解決策から選択する前に、それぞれの解決策を実施したときの推定効果を比較する


  • 自ら未来をつくるために意思決定する

    ビジネスリーダー、マネージャー、そして、「多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を確実に手にすることができる人になるためには、意思決定の技術は必須条件です。
    多くの人は、意思決定を避けようとします。
    なぜならば、意思決定をするということは責任を伴うからです。意思決定というのはすべての人に好ましいことではなく、苦悩の伴う行為です。
    そのため、多くの人は、意思決定を避け、他の人に任せることを幸せに感じます。

    ですが、その反面、意思決定だけが、自らの意思で未来を切り開くことができます。
    あなたが、自らの手で未来をつくる時には、苦悩が伴いますが、自ら意思決定することで、あなたのチームも、あなた自身も未来を切り開くことができます。
    そのカギを握るのが、「熟考システムによる意思決定」プロセスです。

    多くの機会やポジション、高い役職への昇進、大きな報酬」を確実に手にすることができる人になるために、このコラムで解説した内容をしっかり取り組み、意識的に、意思決定できる技術を高めてください。
    あなたが自分の未来を自ら開拓できる人になることを私たちは全力で支援いたします。


    企業の未来を創る、数多くの機会を手に入れられるハイパフォーマーになるためには

    日本のビジネスパーソンに求められていることは、大きな転換点を迎えています。
    求められているのは「変化の実践」です。

    今、企業が求めているのは、企業の成長を実現するために変化を実践できるマネージャーです。
    企業は多くチームを率いて高い結果を出すマネージャーを一人でも多く増やさなければならなくなっています。
    ところがこうした育成にしっかり取り組んでいるところは少なく、新しいマネージャーの役割を担えるビジネスパーソンの絶対数は足りません。
    次世代を担うビジネスパーソンには、企業教育だけでは身につかず、自ら学ぶ機会が求められているのです。

    こうしたニーズに応えるために、下記のように「ティ・スクエア流 ハイパフォーマーの仕事の技術」を順次公開します。
    あなたが、生産性高く合理的に「高いポジションへの昇進・大きな報酬・様々な魅力的な機会」を手に入れられるようになるために、ぜひご活用ください。

    チームを率いて結果を出すための「マネージャーの新しい役割」> 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(1) Vol.302
    リーダーへの成長プロセス実践方法! > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(2) Vol.303
    チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(3) Vol.305
    業績改善プロジェクトの計画と遂行! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) Vol.307
    目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308
    成功の可能性を最大化!「課題発見と意思決定」 > 昇進・報酬・機会を手にするハイパフォーマーの仕事の技術(6) Vol.309
    (7)人材開発と育成
    (8)コミュニケーション
    (9)時間管理


    「ティ・スクエア流 ハイパフォーマーの仕事の技術」とは?

    「さらなる激変が予想される2020~2030年代を担う、次世代ビジネスパーソンたちに求められていることは?」
    それを追求し、形にしたものが「ティ・スクエア流 仕事の技術」です。
    ビジネススクールや研修では知識を学べます。それに対して、ティ・スクエアではパフォーマンスを確実に出すため「仕事の技術」を学ぶことができます。

    変化に対応し、未来を担う人材になるためには、会社の研修や業務を通じた学びに頼るだけでは残念ながら足りません。
    次世代のビジネスパーソンは教育の機会に受け身になるのではなく、将来の自分に必要なスキルを見極め、自ら率先して身に着けることが求められています。

    ティ・スクエアでは「仕事の技術」の学習機会や、学んだことをさらに活かすビジネスパーソナル・コーチングを提供しています。
    会社の垣根を超え、同じような志をもつ人が集まる場に身を投じるからこそ、学べることがたくさんあります。

    私たちはあなたが「高いポジションへの昇進・大きな報酬・多くの魅力的なチャンス」という成果を手に入れることをコミットします。


    文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 (てらおたくみ, Takumi Terao)
    Copyright (C) 2018 T-SQUARE Co., Ltd. All rights reserved.


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