目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308

未来は、自分たちの手で創る!

チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術 5回目は「チームを目標達成に導く目標設定スキル」です。

「変化」が止まることはありません。
企業も変化しなければ、長期的に持続することができません。
企業が変化をしていくためには、マネージャーにはその変化を成し遂げる能力 (このプログラムでは、「コアコンピテンシー」と呼びます)が求められます。

このコアコンピテンシーは、今の業務を行なっているだけでは身につけることができません。
そして、企業も人も「変化する」ことは簡単ではありません。変化には努力が必要とされ、混乱も引き起こします。そのため、多くの人は変化を嫌います。

すなわち、意欲を発揮して挑戦する人だけがこのコアコンピテンシーを身に着けることが出来ます。
今よりも更に激動する2020年代・2030年代に、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。

目指すのは「未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになる!」ことです。

5回目である「チームを目標達成に導く目標設定スキル」では、

  • 目的と目標の違い
  • 企業の目標体系
  • 目標管理(MBO)
  • やり遂げる力

  • について考えます。

    目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術

    目的と目標

    目的と目標の違い

    あなたは、「目的と目標の違い」をどのように説明しますか?
    目的と目標は似ているために、違いをうまく説明できる人は少ないです。
    ですが、マネージャーは、この違いをしっかり認識しメンバーにその違いを説明できる能力が必要です。
    なぜならば、その能力が、あなたがマネージャーとして率いるチームの目標達成の可能性や戦略の遂行力に影響するからです。


    私たちは、様々な辞書やビジネス書籍を調査した上で、目的と目標の違いについて下記の表のように説明しています。
    目的目標
    距離最終到達地点
    (壮大なものもなるため、必ず到達できるとは限らない)
    最終目的地につながる中間到達地点
    (達成できないものではない)
    内容状態的なもの (目指す状態)
    抽象的・概念的・状態的・情緒的
    数値で測れるもの (時折、「資格取得」などの数値以外のものもある)
    判断基準主観的な判断基準
    (「出来ている、出来ていない」と判断する傾向が高い)
    客観的
    (数値で客観的に判断できる)
    変化の頻度少ない
    (そう簡単に変えてはいけない)
    適度
    (状況に応じて、適切に変更する。しかし、変更のし過ぎは避けるべき)
    構成要素ミッション、ビジョン、価値観財務目標、プロセスパフォーマンス目標、品質目標、行動量目標

    表からわかるように、目標とは「達成できること、数値で判断できること」です。
    それに対して、目的は「方向性を示すもので、ミッション・ビジョン・価値観で表せるもの」です。

    「ミッション・ビジョン・価値観」については、リーダーへの成長ステップ実践方法! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) Vol.303 で説明しています。こちらを確認ください。
    その投稿の中で説明していますが、リーダー(マネージャー)は、目的を示すことでチームの方向性を明確にし、チームを束ね、チームとしての目標の実現に挑戦します。
    そのチームに示す目的の構成要素が「ミッション・ビジョン・価値観」なのです。


    目的と目標を図示すると?

    目的(ミッション・ビジョン・価値観)と目標の違いが明らかになりましたので、これらの関係は下図にように表すことができます。


    目的の一部である【ミッション】は、上記のように「マネージャーやチームが存在している地図、および、その地図の上における方向性を示したもの」です。
    【ミッション】は、【ビジョン】の前提条件となります。【ミッション】が明確になればなるほど【ビジョン】が明らかになる関係です。

    【ビジョン】は、「その地図の上の方向性における最終到着地点」です。マネージャーやチームが到達しようと目指している最終ゴールとも言えます。

    【価値観】は、「その最終到着地点に到達するための道や交通手段などの選択基準」です。

    そして、【目標】は【ビジョン】への中間到達地点です。【目標】は客観的にその中間到達地点に到達したかどうか判断・評価できるものでなくてはなりません。


    目的や目標を図で示すとこのような関係で説明することができます。


    チームが意欲的に取り組むには目的が重要な鍵をにぎる!

    チームの目標を達成するためには、チームが意欲的に取り組む必要があります。その意欲に大きな影響を及ぼすのが目的です。
    目的が意欲にどのように影響を与えているか、その理由をレンガ職人の逸話をもとに考えてみましょう。

    レンガ職人Aに「何をしていますか?」と聞きました。
    レンガ職人Aは「レンガを積んでいるんだよ!」と答えました。
    「それは大変ですね!」と言うと、「日の出から日没まで積むんだよ。早く仕事が終わってほしいもんだよ。」と答えました。

    次に、レンガ職人Bに同じことを聞きました。
    「毎日300個ものレンガを積むんだよ!」
    「調子が悪くて300個積めないと怒られるんだ。気を抜けないし、大変で嫌になっちゃうよ。」

    その次は、レンガ職人Cに聞きました。
    「オレはね,ここで大きな壁を作っているんだよ。」
    「丁寧に積まないと崩れちゃうから、ズレないようにしないとね。だから誰にでも出来るわけではないんだ。この仕事のおかげでオレは家族を養えるんだ。だから、仕事が大変だなんて言ったらバチが当たるよ。」

    最後は、レンガ職人Dでした。
    「大聖堂を作っているんだ。」
    「そんなことないよ、ここで多くの人が祝福を受け、悲しみを癒やすのさ!そんな頑丈な大聖堂が、これから長いこと沢山の人を救い続けるなんて、素晴らしいだろう! だからみんなで力を合わせて1つ1つの工程を確実に取り組んでいるんだよ。」


    レンガ職人A、B、C、Dの中で、最も意欲的に働いているのは誰でしょうか?
    私たちが以前実施した次世代リーダー研修に参加した人たちへこの質問したところ、「レンガ職人D」がもっとも多い回答でした。
    私たちも「レンガ職人D」がもっとも意欲的に取り組んでいると考えています。


    それぞれのレンガ職人たちの目的(ミッション・ビジョン・価値観)意識について考えてみましょう。
    レンガ職人Aには、ミッションもビジョンも価値観も感じられません。レンガ職人Aの目標は、なにしろ朝から晩まで働くことだと捉えていました。
    レンガ職人Bは、「上司が与えた数値目標(=1日300個)を達成する」という目標を上司から与えられていました。ですが、目的に相当するものはありませんでした。
    レンガ職人Cのミッションは「家族が食べられるようにする」、ビジョンは「頑丈な大きな壁を作る」、そして価値観は「精度高く」「丁寧に」でした。
    最後のレンガ職人Dのミッションは「多くの人の悲しみを癒やすこと」、ビジョンは「大聖堂の完成」、価値観は「みんなが協力し合う」「安全を重視する」「長く頑丈なものを作る意識をもつ」でした。


    レンガ職人CとDは目的(ミッション・ビジョン・価値観)があり、そのことが仕事を意欲的にしていました。
    そして、レンガ職人Dの目的は、レンガ職人Cと比べてより多くの人に貢献する目的となっており、そのことが更に仕事への意欲を高めていました。


    今、多くのビジネスマンたちは、レンガ職人Bやレンガ職人Cが多いと感じています。
    レンガ職人Dに分類されている人は3-4%程度だと思います。
    ですが、「未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャー」に求められているのはレンガ職人Dのような目的を明確にするスキルや目的意識や求められています。


    目的と目標 > まとめ

    「目的」は目標に比べ抽象的で長期にわたる目あてであり、内容に重点を置いて使います。
    それに対して、目標は、目指す地点・数値数量などに重点があり、「目標は前方3,000メートルの丘の上」「今週の売上目標」のようにより具体的です。

    リーダーシップとして必要な要素である「ミッション、ビジョン、価値観」は目的に相当します。そして、この目的が、人のモチベーションや意欲に大きく影響します。
    チームの意欲に課題を感じているのであれば、この目的(ミッション、ビジョン、価値観)について見直すことも取るべき対策の1つなのです。


    チームの方針・戦略・目標の立て方

    目標設定のプロセス

    私たちは、未来を自らの手で作りチームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍するために「プロセス思考」が大切であることを繰り返し説明しています。
    マネージャーがチームの目標設定することも一連のプロセスです。
    その目標設定のプロセスは、下記のような4つのステップで構成されています。


    【収集】他社や社内外の様々な目的・目標に触れることです。世の中には様々な目標があります。成功しているチームや人はどのような目的・目標が、どのような方法で設定したか、その情報を収集しておくことはとても大切です。

    【分類】収集した「目標」に関わる情報を、チームにとって効果的な目標設定をするために分類し、整理をします。

    【選定】分類したうえで複数の「目標の候補リスト」を作ります。その目標とすべき候補リストから優先順位と効果性を考えたうえで、これから目指す目標を決定します。

    【宣言】目標は立てたら終わりではありません。確実に達成するためにチームに宣言をします。


    目標設定のプロセスのポイントは「分類」

    他社の社内外の様々な目的や目標に好奇心を持ち情報収集することが大切です。実際に調べてみるとわかると思いますが、目標設定には様々な方法があります。
    例えば、スポーツ選手が作る目標、人生を豊かに過ごすための目標、などです。

    このスポーツ選手が立てた目標やあなたの人生を豊かにする目標も、全く学ばないよりも学んだ方が格段に良いです。その中にマネージャーとして立てるチームの目標をより効果的なものにするヒントがあります。

    ですが、そのスポーツ選手が作る目標やその方法・人生を豊かにする目標やその方法はそのまま仕事の目標立案に使えるわけではないです。
    すなわち、「収集」すべき対象として調査することは大切ですが、チームの目標設定のための「分類」要素としてそのまま使うことができません。
    なぜならば、スポーツ選手の目標設定の分類要素は、一例として「体つくり」「コーチの選定」「メンタル」「技術」などであり、人生を豊かにする目標設定の分類は、一例として「夫としての役割」「マネージャーとしての役割」「親としての役割」などだからです。


    マネージャーとしてチームの目標を立てるためには、下記のような分類の情報を集めることが重要です。
    【財務目標】今期の売上目標 / 今期の利益目標
    【上位方針】事業の目的 / 理念・使命・ビジョン・中長期計画 / 上位マネージャーの方針
    【日常管理】日常管理(モニタリング)の異常値
    【前回までの方針】前回までの方針管理と反省
    【競合】主な競合(新たな競合)
    【環境変化】市場動向に関わる変化・問題・課題は? / 社外の協力会社に関わる変化・問題・課題は? / 社内の他部署に関わる変化・問題・課題は? / 社内業務に関わる変化・問題・課題は? / チームや人材などに関わる変化・問題・課題は?


    上記のような分類において、幅広い状況とその変化を集めることで、財務目標だけではない「プロセスパフォーマンス目標」「品質目標」「行動量目標」などの目標も設定することができるようになります。


    メンバーの意欲を最大限に引き出すグループの方針

    上記の情報を収集したら、マネージャーとして率いるチームの方針作成に取り組みます。
    チームが目標達成できるかどうかは、マネージャーが作る方針が大きく影響しています。
    方針作成は「技術」です。プロセスに基づいて行えば、誰でもが作ることができます。

    方針作成については、「部門方針(グループ方針)の作り方 > メンバーの意欲を最大化し、事業を成功に導く方針作成方法 Vol.299」で詳しく説明しております。こちらを参考ください。
    ここで説明するプロセスを繰り返し行えば、よい方針を作る「技術」を高めることができます。


    目標管理 (MBO: Management by objective) を遂行する

    目標管理 (MBO) はなぜ必要なのか?

    マネージャーは、チームとしての方針・戦略・目標を設定し、それを管理するだけでは成果を最大化することはできません。
    目標設定に関わることでマネージャーにとってもう1つの大切なことは目標管理(MBO)です。
    マネージャーには「メンバーが自ら決め、マネージャーと合意をしたMBO(目標管理)達成を支援する」ことが役割となります。


    目標管理(MBO)とは、チームの単年度の目標の達成だけに必要なものではなく、組織やメンバーの長期的な成長のためにも必要なものです。
    なぜならば、目標達成(MBO)は、本来下記を理由として行われるものだからです。
  • 目標管理(MBO)は、知識労働者の生産性を高めるためである。
  • 仕事ぶりを自らマネジメント出来るようになるためである。
  • 「他者から支配される関係」から、人間らしい働き方を実現するためである。


  • ですが、多くの企業でマネージャーが行なっている目標管理制度(MBO)を見てきましたが、効果的に目標管理(MBO)を行なっている企業はそれほどありませんでした。
    目標管理(MBO)がうまくいっていない原因については、「成功する目標管理制度(MBO)とは? 企業が長期的に成長するための実践方法 Vol.278」で詳しく説明しております。
    その中で紹介していますが、その原因は「目標管理」の目的と取り組み方を間違って認識していることでした。実際にある企業で起こっていた例に基づいて考えてみましょう。


    目標管理(MBO)はノルマ管理ではない!

    ある企業の営業部の方針の重点施策に「全員、毎月100件以上訪問すること!」と書かれていました。
    営業部の方針ですから、これが課長・営業担当者へと展開されていました。
    そのため、営業担当者全員の作った目標管理(MBO)には「月100件の訪問をする!」と書かれていました。


    これは目標管理(MBO)ではありません。
    まず、全員一律の行動数値目標であれば、それは「すべての営業が最低限達成しないといけない職務条件」として定義すべきことです。目標管理(MBO)の目標ではなく職務条件であるべきです。
    そして、その数値目標を達成できている人は、人事評価の一環として「達成している」という評価をします。
    達成できていない人に対しては、マネージャーがその最低限の職務の目標が達成できるようになるように教育と指導を行います。ですが、繰り返し教育・指導をしてもその職務目標が達成できない人がいれば、その人には他の職務へ移動してもらいます。その人はその職務には適していないために、その人の適正にあった職務でより力を発揮してもらうのです。


    本来、目標管理(MBO)としては、
    「私は、毎月105件訪問を目標とします」
    「私は、訪問件数は100件ですが、違うことを目標として取り組みます」
    と、メンバーが自ら目標を決めることが重要です。
    全員一律の数値目標ではなく、それぞれの人が自ら目指す目標を設定すべきです。
    そして、マネージャーは、そのメンバーが自ら決定した目標が達成できるように支援することが役割です。


    目標管理(MBO) > まとめ

    多くの企業では、目標管理(MBO)が下記のような状態となってしまっておりうまく機能していません。
  • 職務の定義や人事評価との混同している
  • 目標が高すぎる
  • 目標が低すぎる
  • 目標が一方的に与えられ、合意を迫られる
  • 目標が数値のみ


  • 目標管理(MBO)とは、目標をうまく使って、メンバーのやる気を引き出し、パフォーマンスとスキルを向上するマネジメント手法です。
    MBOは“ノルマ管理”ではありません。MBOで“やる気(Motivation)”を創出することが目的です。
    マネージャーとメンバーとの間での目標の合意が、メンバーへのコーチングのスタート地点(合意した目標達成のために支援をする)なのです。


    方針・戦略・目標設定の注意点

    目標設定には注意点があります。
    下記のような注意点を意識して取り組むことで、より効果的な目標設定をすることができます。


    目的が伴っているか?

    あなたが立てた方針・戦略・目標は数値目標だけになっていませんか?

    マネージャーが立てる目標は、チームとして目指す目標です。
    その目標には、チームの意欲を引き出すものでなくてはなりません。
    そのためには、単なる数値目標だけではなく「目的」が伴っていることが大切です。
    その目的が、チームの意欲を高めます。

    目的が入っていなければ、必ず「目的」に相当する部分を盛り込んでください。


    目的と目標に矛盾がないか?

    あるベンチャー企業の年度方針は下記のようなものでした。

    【企業理念 (=目的)】活発な企業活動や豊かなライフスタイルを推進し、より活力のある社会づくりに貢献する
    【目標】 5年後に100億円、15年後に1兆円
    【重点施策1】 コンプライアンスの徹底。倫理・法律・社内規範を守ることを徹底する。
    【重点施策2】 パワーハラスメントを根絶する。

    おわかりのように、目的と目標は崇高なのですが、重点施策は目的や目標達成に貢献するものではない、一貫性のないものでした。
    実際にこの企業の業務で行われていたのはブラックなものでした。そのため、このベンチャー企業の売上は下げ続けていました。

    これは極端な例ですが、目的 – 目標 – 重点施策に矛盾があっては、チームの目標達成はありえません。
    目標設定に「想いや感情」を盛り込むことは大切ですが、それと同時に、「論理的・合理的」なものでなければ、目標達成などありえません。


    目標が多すぎる!

    設定した目標の数と達成度には反比例の関係があります。
    フランクリン・コヴィー・ジャパン社の書籍「実行の4つの規律」によると、
  • 目標の数は10-20も設定した組織は、その目標が1つも達成できませんでした。
  • 逆に、目標の数が2-3の組織は、達成できた目標数が2-3個でした。

  • 欲張って目標数を増やしてしまうと、逆に目標が達成できなくなるのです。
    マネージャーは、目標数を絞り込む勇気と知力が必要です。


    立てた目標をやり遂げる!

    立てた目標を最後までやり遂げ、目標達成につなげるためには、いくつかのポイントがあります。
    下記の5つのポイントを活用して目標設定に取り組むことで、チームの目標達成の可能性を格段と高めることができるようになります。

    (1) ストレッチな目標を設定する。
    組織や個人の力を上回る目標を設定するようにします。
    (頑張らないと達成できない目標にします。そうしないと成長できないどころか市場の競争に勝てない状況なのです。)

    (2) 目標に目標設定者の意欲と決意を盛り込む。
    「私は、xxxという目標をこのチームを達成したいんだ! 」とチーム(もしくは自分)が達成したいことを盛り込みます。目標は人から与えられたものではなく、自分で決めたものだから達成する可能性を最大化できるのです。

    (3) 方針作成プロセス(目標設定プロセス)をメンバーと一緒に取り組む。
    共に達成する目的や目標について話し合い決定することで、メンバーを真剣に取り組ませることができるようになります。

    (4) 他の人のフィードバックを活用する。
    ストレッチな目標を達成するためには、ほかの人の知恵やアイデアを仕入れ、自分で活用出来るようにします。自分の思考の枠を取り除くことが必要です。特に、外部のプロフェッショナルな人に関わってもらい、その意見を取り組むことが大切です。

    (5) 最低でも2年は取り組む。
    達成できなかった重点課題は少なくとも2年は取り組みます。2年目は、管理項目とやり方を今までとは違うものにします。私たちが直面している問題は半年程度で解決できる簡単な問題ではないはずです。2年は継続することで、多くの知恵を獲得することができるようになります。


    マネージャーとして力を発揮する!

    日本のマネージャーの役割は大きな転換点を迎えています。
    業務の管理をすることだけが、もうマネージャーの仕事ではないのです。

    これから求められているのは「変化の実践」です。
    一人でも多く、変化を実践できるマネージャーを増やさなければならなくなっています。
    企業の成長のためには、変化を実践できるマネージャーが必須なのです。
    ですが、そのようなマネージャー育成にしっかり取り組んでいる企業は少なく、絶対数が足りません。
    ここで紹介するコアコンピテンシーを身につければ、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。

    それらを手にするために、今回ご紹介した「チームで結果を出す仕事の仕組み化スキル」が必要です。
    是非、チャレンジしてください!


    今後、ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーを順次発表します。
    あなたが、未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになるために活用ください。
    多くの機会を手にすることができる「新しいマネージャーの役割」 > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(1) Vol.302
    リーダーへの成長ステップ実践方法! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) Vol.303
    チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(3) Vol.305
    業績改善プロジェクトの計画と遂行! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) Vol.307
    目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308
    (6)課題発見と意思決定
    (7)人材開発と育成
    (8)コミュニケーション
    (9)時間管理


    ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーとは?

    「今よりも更に激変する時代となることが予想される2020年代・2030年代に求められる次世代マネージャーたちに求められていることは何でしょうか?」
    そのことを愚直に追求して生み出した解決策が「ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシー」です。
    [参照: [プロフェッショナル人材育成] マネージャー・コアコンピテンシー強化]

    キーワードは、「変化の実践」「未来は、自分たちの手で創る!」

    私たちは、次世代を担うマネージャーに必要なコアコンピテンシーを強化する支援をしています。
  • 企業として、変革や変化が進まない
  • マネージャー育成がうまくいっていない
  • とお感じであれば、是非ご連絡ください。
    その原因を発見し、具体的な解決方法をご提案します。


    文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 (てらおたくみ, Takumi Terao)
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