業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)の計画と遂行! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) Vol.307

未来は、自分たちの手で創る!

チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術 4回目は「業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)の計画と遂行」スキルです。

「変化」が止まることはありません。
企業も変化しなければ、長期的に持続することができません。
企業が変化をしていくためには、マネージャーにはその変化を成し遂げる能力 (このプログラムでは、「コアコンピテンシー」と呼びます)が求められます。

このコアコンピテンシーは、今の業務を行なっているだけでは身につけることができません。
そして、企業も人も「変化する」ことは簡単ではありません。変化には努力が必要とされ、混乱も引き起こします。そのため、多くの人は変化を嫌います。

すなわち、意欲を発揮して挑戦する人だけがこのコアコンピテンシーを身に着けることが出来ます。
今よりも更に激動する2020年代・2030年代に、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。

目指すのは「未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになる!」ことです。

4回目である「業績改善プロジェクトの計画と遂行スキル」では、

  • 業績改善プロジェクトの定義
  • プロジェクトの立ち上げ & プロジェクトの遂行方法
  • プロジェクトが失敗する要因

  • などについて考えます。

    未来は自分の手で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) 業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)の計画と遂行!

    次世代のマネージャーに取って必須なスキルとは?

    企業で行われるプロジェクトとは?

    あなたの会社では、どのようなプロジェクトが取り組まれているでしょうか?
    企業の中では様々なプロジェクトが行われています。下記はその一例です。

  • 新入社員を採用する
  • 従業員を教育する
  • ホームページを作る、改良する
  • 展示会を開催する
  • オフィスを引っ越しする
  • 戦略的なアカウントマネジメントを行なう
  • 新製品を開発する
  • 社内システムを導入する
  • 業績を改善する(パフォーマンスを改善する)


  • 次世代のマネージャーが担うプロジェクト

    企業内では様々なプロジェクトが行われますが、次世代マネージャーになる人にとって非常に重要なプロジェクトとは、
    業績を改善する(パフォーマンスを改善する)プロジェクト
    です。
    次世代マネージャーはこのプロジェクトをしっかり完遂できる能力を持つことが求められます。


    この次世代マネージャーが担う業績を改善する(パフォーマンスを改善する)プロジェクトは、下記の手順で取り組みます。


    《 THINK ! 》
    この一連の流れについて考えますが、このコラムを読み進める上で、是非下記のことを考え実際に答えを出しながら進めてください。
    「あなたは、あなたが現在所属している部の部長です。これから、業績改善(パフォーマンス改善)プロジェクトに取り組みます。目指すのは“10%以上の業績の改善”です。何を10%改善するか、を決めてください」


    業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)の定義

    一般的にプロジェクトは、独自のプロダクト・サービス・資産を生み出すために取り組まれます。
    すなわち、その創造がプロジェクトの成果となります。

    それに対して、業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)の成果(Output)は「対象となる業績という数値の向上・改善」です。
    成果が数字の向上や改善である以上、「数値を達成しろ!」と言っているだけでプロジェクトを遂行することはできません。そのために、業績改善プロジェクトで実際に取り組む対象となるのは下記の「その業績の改善に影響を及ぼす要素」となります。

  • 商品やサービス (もしくは、その提供方法)
  • ビジネスモデル・組織
  • プロセスやルール (仕組み)
  • 職務やスキル
  • ターゲット市場やお客様の満足

  • くどいようですが、一般的なプロジェクトは創造や完了がプロジェクトの成果なのですが、業績改善プロジェクトの成果(output)は「対象となる数値の向上・改善」です。ですので、一般的なプロジェクトでは目的となりますが、業績改善プロジェクトでは手段の1つなのです。


    業績改善プロジェクトに取り組む上でのポイント

    業績改善プロジェクトに取り組むために、プロジェクトの終了に至るまでずっと考え続けておくべき2つのポイントがあります。

  • このプロジェクトは顧客満足につながるか? (市場の貢献につながるか?)
  • このプロジェクトは強みの強化につながるか? (強みの創造につながるか?)

  • なぜ、この2つのことを考えておく必要があるのでしょうか?

    1つ目は、確実に業績を改善するためです。
    業績を改善するためには、お客様の満足が欠かせません。お客様が満足してくれませんと売上はてにはいりません。また、競合にたいして強みが発揮されている必要があります。そうしないと、お客様は私たちを選んでくれません。すなわち、「お客様満足」と「強みの強化」は、業績という結果のための本質的な原因に相当するのです。

    2つ目は、チームの意欲を発揮するためです。
    業績改善プロジェクトは、通常マネージャーが立案しプロジェクトの進行を管理します。
    ですが、実際にプロジェクトの施策に取り組むのはチームのメンバーが取り組みます。
    チームのメンバーが意欲を発揮して業績改善プロジェクトに取り組むためには、「目的が明確であること」と「自らの役割が明確であること」が必要です。
    数値目標を示して「xxを達成するんだ!」とだけ言っても、メンバーの心を揺さぶることなどできず意欲を引き出すことにはつながらないのです。



    パフォーマンス改善に取り組むかどうかを決断する

    業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)を始める前に、「業績改善プロジェクトに取り組むかどうか?」を意思決定(決断)する必要があります。
    その意思決定(決断)を行う時には、下記の2つを検討します。

  • ビジネスの状況
  • ビジネスの目標


  • ビジネスの状況

    「ビジネスの状況」の検討には、下記のような情報を集めることから始めます。

    【目  標】 今後の売上目標、利益目標など
    【上位方針】 事業の目標、理念・使命・ビジョン・中長期計画
    【管理目標】 日常管理のデータ
    【競  合】 競合状況
    【環境変化】 市場動向の変化・社外の協力会社に関わる変化・社内の他部署の変化・社内業務に関わる変化・チームや人材に関する変化


    ビジネスの目標

    様々なビジネス情報を集めた上で、今後の目標と現在までの達成度を踏まえて、業績改善プロジェクトに取り組むかどうか意思決定します。

    意思決定を効果家的に行うためのポイントは下記の3つになります。
  • 次の目標は、経済成長率よりも高い成長率か?
  • 次の目標は、過去の成長率よりも高い成長率か?
  • 次の目標は、ビジネスの状況を踏まえると次の成長率は困難に感じるか?

  • 上記全てに対して「Yes!」と感じた場合には、必ず業績改善プロジェクトに取り組む決意が必要です。

    私たちは、一番目の「次の目標は、経済成長率よりも高い成長率か?」の答えがYESであれば、業績改善プロジェクトに取り組むべきだと考えています。
    「経済成長率と比較もせず業績改善プロジェクトに取り組んでいない」ということは、景気に左右される不安定な企業の状態だからです。景気が良ければ成長できますが、景気が悪くなると一気に不安定になる企業なのです。


    プロジェクトを立ち上げる!

    業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)に取り組む決断をしました。次は、プロジェクトの立ち上げです。
    プロジェクトを立ち上げるには、次の4つの要素を考慮する必要があります。

  • チームを編成する
  • 改善概要と改善ビジョン
  • 全体スケジュールを立てる
  • キックオフミーティングを行う


  • チームを編成する

    プロジェクトを遂行するには、下記の3つの役割を含んだチームを編成します。

    【プロジェクトオーナー(リーダー)】
    プロジェクト全体に対する責任と「ヒト・モノ・カネなどの権限」を持ち、プロジェクトの遂行を意思決定する。

    【プロジェクトマネジメントチーム】
    プロジェクトオーナーの意思決定に基づき、目標達成に向けてプロジェクトの具体的な検討立案・遂行管理を行う。

    【プロジェクト遂行メンバー】
    プロジェクトの遂行にあたり必要なタスクに取り組む。

    もし、あなたがプロジェクトオーナー(リーダー)だった場合、プロジェクトマネジメントチームのメンバーを選定する必要があります。
    また、もしあなたがプロジェクトマネジメントチームのメンバーとして選定された場合、あなたはプロジェクト遂行メンバーを選定する必要があります。
    そのメンバー選定を選定する際には、下記の3つのポイントを考慮して選定する必要があります。

  • どんなに大きな業績改善プロジェクトでも、プロジェクトマネジメントチームは10名以下にする。
  • 出来る限り「ベテランと若手」「業務スキルのある人とない人」を組み合わせることで、組織としての学習に繋げる。
  • 成功の確実性を高めるために、外部のリソースを積極的に活用することを検討する。

  • 上記3つのうち、多くのビジネスパーソンが行わないことは、3番目の「外部のリソースを積極的に活用することを検討する」です。多くのビジネスパーソンは、「自分たちだけでプロジェクトをやりきる」ことを前提としてプロジェクトの立ち上げを行います。ですが、これは間違いです。業績改善プロジェクトでは、「自分たちだけでやりきる」ことよりも「確実に業績を改善する・改善する」ことが優先されるべきことであり、そのためには「外部のリソースを活用すること」も検討すべきです。


    《 THINK ! 》
    あなたが部長だった場合、その部長として取り組む「業績を10%向上するプロジェクト」のメンバー選定はどうしますか? プロジェクトマネジメントチームに選ぶ人を考えてみましょう!


    改善概要と改善ビジョン

    チームの編成が終わったら、プロジェクトオーナーとプロジェクトマネジメントチームは「改善概要」と「改善ビジョン」を具体化する作業を取り組みます。


    改善概要とは「なぜチームはパフォーマンス(業績)改善プロジェクトを行わなければならないか?」を述べたものです。改善概要には下記の5つの要素を考慮して文章化する必要があります。

  • 【業界状況】会社が経営されている環境でなにが起こっており、なにが変化しており、そして、なにが重要になってくるかということを要約し記述することである。特に、主要な競合について述べられている。
  • 【問題点】組織の中で起こっている問題点
  • 【市場の要求】市場の要求にはどのような変化が起こっているか
  • 【診断】なぜ会社が業績の新たな要求水準を満たすことができないのか、なぜ改善が必要なのかということ
  • 【損失】改善の必要性に対するいかなる疑問も取り除くために改善しない時の損失


  • 改善ビジョンとは「我々がなろうとしているものはなにか?」を述べたものです。変革ビジョンには下記の3つの要素が含まれている必要があります。

  • 業務に焦点を当てている
  • 測定可能な目標と測定方法を含んでいる (「何を?」「いつまでに?」「どのくらい?」改善するか?)
  • 本当に力強いものであるならば業界の競争のあり方を変えるものである。

  • 時折、業績改善プロジェクトにおける変革ビジョンに「業界トップになる」「顧客にもっと喜んでもらう」など抽象的なものが見受けられますが、これは良くありません。具体的に
    「どの業務について考えているのか? (例えば、営業強化なのか、マーケティング強化なのか、製品品質向上なのか)」
    「どの業界およびどのような構造に着目しているのか? (例えば、通信業界の寡占状態の打破、保険業界の規制の突破、など)」
    を考慮する必要があります。


    この「改善概要と改善ビジョン」は業績改善プロジェクトが成功するかどうかを大きく左右する非常に重要なものです。
    なぜならば、特にプロジェクト支援チームのメンバーに、目的やその存在意義を与え、メンバーの率先的な取り組みを引き出すことが目的だからです。
    ですが、この「改善概要と改善ビジョン」を明らかにすることは簡単ではないです。1回目からチームの意欲を引き出す力強い「改善概要と改善ビジョン」が掛ける人は殆どいません。そのために、何度も繰り返し書くことでその能力を高めることが大切です。


    《 THINK ! 》
    あなたが部長だった場合、その部長として取り組む「業績を10%向上するプロジェクト」の変革概要と変革ビジョンを文章として書いてみよう。


    全体スケジュールを立てる

    次は、全体スケジュールを立てます。
    ここで言う全体スケジュールとは、大枠の予定表です。
    例えば、少なくとも下記の5つの開始時期と終了時期を決定しておく必要があります。

  • キックオフミーティングはいつおこなうか?
  • 現状把握はいつまでに終わらせるか?
  • 達成目標と取り組みスケジュールはいつまでに決定するか?
  • 施策をいつ行うか?
  • プロジェクトの反省はいつ行うか?


  • 《 THINK ! 》
    あなたが部長だった場合、その部長として取り組む「業績を10%向上するプロジェクト」の全体スケジュールを決定しよう!


    キックオフミーティングを行う

    メンバーも決まり、改善概要と改善ビジョンもある程度明確になり、全体スケジュールが決まったらキックオフミーティングを開催します。
    プロジェクトオーナーおよびプロジェクトマネジメントチームのメンバーは、プロジェクトに関わる人たちに下記の説明をします。

  • (1) 会社(もしくはチーム)は何を目指しているか?
  • (2) それに向けて、このプロジェクトで何を成し遂げようとしているのか?
  • (3) そのために会社が直面している問題は何か?
  • (4) 私たちは何を期待されているか? (いつまでに、何を達成するか?)
  • (5) 私たちは何をすればいいか? (役割は何か?)

  • キックオフミーティングを行う上で最も注意すべきことは、「説明するために行う!」ではないことです。そのキックオフミーティングに参加したメンバーたちが「上記5つのことをしっかり理解する!」ことです。
    そのためには、しっかり事前の準備をして取り組むことが重要です。
    キックオフミーティングの事前準備は、キックオフミーティング 成功の秘訣 / プロジェクトはスタートが肝心! Vol.277 を参照ください。


    《 THINK ! 》
    あなたが部長だった場合、その部長として取り組む「業績を10%向上するプロジェクト」のキックオフミーティングの進め方の準備をしよう!


    プロジェクトの具体的な検討

    業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)を立ち上げたら、次に行うことは下記の3つです。

  • 現状把握・原因分析
  • 改善目標の設定
  • WBS (Work Breakdown Structure)の作成

  • 上記を行うことで、業績改善プロジェクトの具体的な施策を決定します。


    現状把握・原因分析

    業績を改善する(パフォーマンスを改善する)プロジェクトにおける現状把握と原因分析は下記の2つの方法が効果的です。

    (1) プロセスの可視化
    1つ目は「プロセスの可視化」です。
    業績を改善するためには、今までとは違うことを行わなければなりません。そのためには、まず「今はどのように業務が行われているか?」を明らかにすることが必要です。
    そのために、プロセスの可視化に取り組みます。
    プロセスの可視化につきましては、チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(3) Vol.305 を参照ください


    (2) プロセスの測定
    プロセスの可視化をおこなったら、このプロセスに記載された一連の業務の何処かを改善する必要があります。
    どこに最も業績に影響を与えている問題が潜んでいるか、データ収集することでその特定を行います。
    その際、そのデータの測定で活用できるのが「QC 7つ道具」と呼ばれているツールです。
    (「QC 7つ道具」は非常に一般的で、インターネット上でも様々紹介されていますので、この場で紹介することは割愛させていただきます)

    最も業績に影響を与えている問題を特定するための勘所ですが、それは前述したプロセスの可視化において、下記のようなことが起こっているところです。

  • 時間がかかっている所
  • 作業量が多い所
  • チェックやルールが多い所
  • 「上に戻る」が多い所

  • これにより、「業績を改善(パフォーマンス改善)に最も影響を及ぼす原因」を特定します。


    改善目標の設定

    業績に影響を与えているところが特定できました。そして、「QC 7つ道具」を使って、そのデータを測定しました。
    ここでプロジェクトチームは「改善目標」を設定します。
    「達成目標となる数値」を決定します。
    例えば、この際に設定すべき数値の例は下記です。

  • 新規顧客訪問比率を30%から50%へ
  • 商談の成約期間を6ヶ月から4ヶ月へ
  • 競合勝利率を30%から40%へ
  • 商談単価を300万円から400万円へ

  • これで「改善目標」が決定です。
    そして、改善目標を決定したら、下記のように業績改善見込み「どの程度の業績改善ができるか?」を仮設として検証しておく必要があります。

  • もしその改善目標数値を達成できたら、売上はどの程度改善できるか?
  • もしその改善目標数値を達成できたら、利益はどの程度改善できるか?
  • もしその改善目標数値を達成できたら、コストはどの程度改善できるか?


  • WBS (Work Breakdown Structure)の作成

    プロジェクトの改善目標とそれによる業績改善効果を明らかにしたら、次は具体的なタスクを検討します。
    その際に活用するのが、WBS (Work Breakdown Structure)です。


    WBSとは作業工程をより詳細に分解したものです。
    重要なことは、プロジェクト遂行メンバーが、
    「いつまでに何を達成する必要があるのか?」
    「何をする必要があるのか?」
    がわかるように具体化することです。

    良いWBSには「教育や学習のスケジュール」「プロジェクトメンバー間の報告やコミュニケーション」が盛り込まれています。
    それによって、「プロジェクトの単なる作業を計画する」という状態から「チームでコミュニケーションを取って取り組む」状態へ促します。


    プロジェクトの遂行

    ついに業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)を遂行する段階になりました。
    ですが、全体で施策を取り組む前にかならず行うべきことがあります。
    まず行うべきことは「テストラン」です。

    テストランとは、「計画したモデル・プロセス・作業手順書の変更がうまくいくかどうか」を試してみることです。(「パイロットプログラム」とも言われます)

    テストランで上手く行かなかったら、全体での施策の取り組みに入るわけには行きません。
    まずは、目標を実現するための実施項目を見直します
    そして、もう一度テストランを行います。

    多くの企業では、このテストランを行うことなく全員に取り組み始めさせることが目に付きます。
    ですが、もしその施策が効果のないものなのに全体で取り組んでしまっているのであれば、莫大な浪費となってしまいます。
    そのために、まずは、一部の部署で短い時間でテストランを行い、効果を把握してから全体的な試作に取り組むことが大切なのです。

    テストランが上手く行ったら、本格稼働に入ります (全体展開に入ります)。


    プロジェクトを終了する!

    業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)を行い、業績を改善したら、下記の2つを行ってプロジェクトを終了します。

  • モニタリングの準備
  • 最終報告


  • モニタリングの準備

    モニタリングとは、「人間が直接「見る」ことのできない現象・事象・関係性を「見る」ことのできるモノ(グラフ・図・表など)にし、現在のチームの業務・オペレーションの状態とパフォーマンスが遅滞なく円滑に実行されているかどうかを監視すること、またはその仕組み」です。

    今回取り組んだ「改善目標」の効果が持続できているかどうかを継続的に定期観測する「モニタリング」の仕組みを整えます。
    もし、モニタリングを行い、その効果が失われていれば、業績に悪影響を及ぼします。そのため、改めて改善に取り組みます。


    最終報告

    業績改善プロジェクトが終了したら、必ずその結果をドキュメントとして残しておくことが大切です。
    今まで検討してきた「プロジェクトの立ち上げ」「プロジェクトの具体的な検討」「プロジェクトの遂行」に関わる概要、そして、このプロジェクトの「評価・今後の展開・反省」をまとめます。

    私たちは、この最終報告の「評価・今後の展開・反省」に下記を盛り込むことを強く推奨しています。それらは、そもそもプロジェクトを始める目的に相当する部分だからです。

  • 業績効果 (幾つから幾つに変わったか?)
  • 改善目標の変化 (幾つから幾つへ変わったか?)
  • 顧客満足・市場への貢献の成果
  • 強みの強化への効果


  • プロジェクトを成功に導くための注意点

    プロジェクトが失敗する要因

    あなたも過去様々なプロジェクトに取り組んできたと思いますが、その中で失敗したプロジェクトもあったのではないでしょうか?
    その失敗してしまった要因には、どのような要因がありましたか?


    プロジェクトが失敗してしまう要因には下記のようなものがあります。
  • 短い期間で「目に見える結果」を出せない。
  • 問題を複雑化して捉える。
  • 様々な観点で、優先順位付けが出来ていない。
  • 従来の管理項目にとらわれている。
  • 他の活動との接点なく、関係性を無視して進められる。
  • 顧客満足・お客様の声が欠落している。
  • 部下の声が欠落している。
  • 上司が、上司の意思 (変革概要・変革ビジョンなど)を伝えていない。
  • それぞれのプロジェクトメンバーに期待されていること、貢献すべきこと、必要なOutputが不明確。
  • 過度の習慣、経験、ルールにとらわれている。
  • 毎回同じ顔ぶれで行われる。


  • プロジェクトオーナー、もしくは、プロジェクトマネジメントチームの一員であるあなたは、上記のような要因を事前に検討しておき、業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)を確実な成功へと導かなければなりません。


    プロジェクトを成功に導くために!

    下記のことを注意してプロジェクトに取り組み事で、あなたが担う業績改善プロジェクト(パフォーマンス改善プロジェクト)を成功に導くことができます。

  • 上位マネジメントの目標、コミュニケーション、ビジョン、テコ入れすべきことを明確にする。
  • < ビジネスの仕組み、振る舞い、実践、資源、人的配慮を十分に考慮する。
  • 短い期間でのテストラン(パイロットプログラム)をおこなう。
  • 測定項目を決めて、業績改善プロジェクトの改善度合いを定期的に観察する。
  • プロジェクトを遂行するためのメンバーのスキルの強化も考慮する。
  • 「外部の協力を仰ぐ」「購入する」などの投資も積極的に検討する。
  • 組織での生活そのものを一変させる。
  • 組織全体に渡ってのプロジェクトの責任体制を徹底する。
  • 双方向のコミュニケーションをしっかり行なう。

  • この中で、特に重要なことは「双方向のコミュニケーション」です。
    プロジェクトを立ち上げ、そして、終了に至る工程において、しっかりとコミュニケーションをとることがプロジェクトの成功には欠かせません。
    そのために、前述したとおり、プロジェクトの全体スケジュールに「コミュニケーション」も検討しているのです。


    マネージャーとして力を発揮する!

    日本のマネージャーの役割は大きな転換点を迎えています。
    業務の管理をすることだけが、もうマネージャーの仕事ではないのです。

    これから求められているのは「変化の実践」です。
    一人でも多く、変化を実践できるマネージャーを増やさなければならなくなっています。
    企業の成長のためには、変化を実践できるマネージャーが必須なのです。
    ですが、そのようなマネージャー育成にしっかり取り組んでいる企業は少なく、絶対数が足りません。
    ここで紹介するコアコンピテンシーを身につければ、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。

    それらを手にするために、今回ご紹介した「チームで結果を出す仕事の仕組み化スキル」が必要です。
    是非、チャレンジしてください!


    今後、ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーを順次発表します。
    あなたが、未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになるために活用ください。
    多くの機会を手にすることができる「新しいマネージャーの役割」 > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(1) Vol.302
    リーダーへの成長ステップ実践方法! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) Vol.303
    チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(3) Vol.305
    業績改善プロジェクトの計画と遂行! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) Vol.307
    目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308
    (6)課題発見と意思決定
    (7)人材開発と育成
    (8)コミュニケーション
    (9)時間管理


    ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーとは?

    「今よりも更に激変する時代となることが予想される2020年代・2030年代に求められる次世代マネージャーたちに求められていることは何でしょうか?」
    そのことを愚直に追求して生み出した解決策が「ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシー」です。
    [参照: [プロフェッショナル人材育成] マネージャー・コアコンピテンシー強化]

    キーワードは、「変化の実践」「未来は、自分たちの手で創る!」

    私たちは、次世代を担うマネージャーに必要なコアコンピテンシーを強化する支援をしています。
  • 企業として、変革や変化が進まない
  • マネージャー育成がうまくいっていない
  • とお感じであれば、是非ご連絡ください。
    その原因を発見し、具体的な解決方法をご提案します。


    文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 (てらおたくみ, Takumi Terao)
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