チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(3) Vol.305

未来は、自分たちの手で創る!

チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術 3回目は「チームで結果を出す仕事の仕組み化スキル」です。

「変化」が止まることはありません。
企業も変化しなければ、長期的に持続することができません。
企業が変化をしていくためには、マネージャーにはその変化を成し遂げる能力 (このプログラムでは、「コアコンピテンシー」と呼びます)が求められます。

このコアコンピテンシーは、今の業務を行なっているだけでは身につけることができません。
そして、企業も人も「変化する」ことは簡単ではありません。変化には努力が必要とされ、混乱も引き起こします。そのため、多くの人は変化を嫌います。

すなわち、意欲を発揮して挑戦する人だけがこのコアコンピテンシーを身に着けることが出来ます。
今よりも更に激動する2020年代・2030年代に、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。

目指すのは「未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになる!」ことです。

3回目である「チームで結果を出す仕事の仕組み化スキル」では、

  • 仕事の仕組みかとは何か
  • チームの成果を最大化するためのプロセス化を行う方法
  • プロセスマネジメントの仕方

  • について考えます。

    未来は自分の手で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(3) 「チームで結果を出す仕事の仕組み化スキル」とは!

    業務の種類と仕組み化

    チームの成果を最大化するために、あなたは何に取り組みますか?

    チームの成果を最大化するために、あなたは何に取り組みますか?
    あなたならこの質問に対してどのように答えますか?

    質問の答えには下記のようなものがありました。
  • 教育をする
  • 最新のITツールを導入する
  • メンバーをしっかり管理するのと同時に、やる気を引き出す
  • 多くの人がチームの成果を最大化するために取り組網としていることはこのようなことでした。
    たしかに必要な取り組みです。では、どうしたらこのような取り組みを効果的に取り組むことが出来るのでしょうか?


    私たちは、「チームの成果を最大化するために、あなたは何に取り組みますか?」という質問に対して「正解」としている答えは「仕事の仕組み化」です。

    仕組み化するからこそ、効果的な教育が行えるようになります。
    仕組み化するからこそ、効果的なITツールを導入することが出来ます。
    仕組み化するからこそ、メンバーをしっかり管理でき、やる気を引き出すことが出来ます。
    すなわち、一般的に取り組まれていることの前提となるのが「仕組み化」です。

    今回は、チームの成果を最大化するためにマネージャーの必須条件である「仕事の仕組み化」について考えましょう。


    仕組み化とはなにか?

    私たちが行っている仕事は2つに分類することが出来ます。
    1つは「定型業務」です。(ルーチンワークともいわれます)
    定型業務には下記のようなものがあります。
  • 毎月の報告書
  • システムへの入力
  • 顧客からの対応

  • もう1つは「変化の実践」です。
    変化の実践には下記のようなものがあります。
  • 新市場への参入
  • 業務の見直し
  • システムの導入

  • 私たちの仕事は、「定形業務」と「変化の実践」の2つに分類できるのですが、明らかに2つに分かることが出来るわけではありません。「どちらにも分類できそうだ」というグレーゾーンもあります。

    例えば、営業活動などはその1つの例と言えるでしょう。
    同じお客様に定期的に訪問するという定形業務的な営業活動もありますし、「戦略的に新規のお客様を開拓する」という変化の実践と考えられる営業活動もあります。


    今回学ぶ「仕事の仕組み化」とは、この2つの分類の打ち「定形業務」に関係する内容です。
    チームが行う業務を仕組み化(=定形業務化)することで、チームの成果を最大化することが出来ます。


    「仕組み化」のメリット
    「仕事の仕組み化」を行なうことが、チームの成果を最大化する方法の1つだと紹介しました。
    その仕事の仕組み化の具体的なメリットについてまとめておきます。

    仕事の仕組みのメリットは下記です。
  • 仕事の生産性が上がる
  • 仕事の質が保てる
  • 人の育成が早くなる
  • 意欲が高まる


  • 「仕組み化」として具体的にどのようなことを取り組むか?
    これから「具体的にどのように仕事の仕組み化に取り組んでいくのか?」その方法を考えましょう。
    あなたなら仕事を仕組み化するために具体的にどのようなことに取り組みますか?

    仕事を仕組み化の一環として取り組むことは下記になります。
  • マニュアル化
  • チェックシートを作る
  • ITツールを導入する
  • タスク管理
  • 日報・報告書
  • 教育する
  • 評価する
  • プロセス化する

  • 図の通り、この中で鍵をにぎるのが「プロセス化」です。
    プロセス化が出来ているから他の取り組み項目がより具体的・効果的になります。
    プロセス化こそ「仕事の仕組み化」の中心的活動で「変化を実践」するときにも非常に重要な要素となります。


    プロセスとはなにか?

    「プロセス」という言葉は様々なところで使われていますが、「プロセス」とは何でしょうか?
    どのような言葉の意味になるのかを考えましょう。


    私たちが、このコラムでよく使う「プロセス」には、下記のような購買プロセスというものがあります。
    法人であるお客様が設備などを購入する時には、このような一連の手順で検討します。


    また、企業が行う変革も下記のような「変革プロセス」として説明されていることがあります。
    カリスマ経営者・プロ経営者と言われる人が、企業の業績を改善する時には、このような一連の手順で取り組みます。


    「世界最古のビジネスプロセスの記述」と言われているのは、下記のようなアダム・スミスのピン工場のプロセスです。
    ピンを製造する流れを全18の工程とし(仕事の仕組み化をし)、分業を導入することで、分業前と同じ人数で240倍のピンを作ることが出来るようになったと言われています。


    これらの図から、プロセスとは「一連の流れ」のことだとわかります。
    Cambridge Dictionaryという辞書によると、プロセスとは、
  • a series of actions that you take in order to achieve a result
  • 成果を達成するために取り組まれる一連の活動の全体
  • と定義されています。


    実際に企業の中では、プロセスと似たような言葉として、モデルとかマニュアルとか手順書という言葉が使われておりますので、これらの近いも明らかにしておきます。

    図にように、モデルは「組織図」など構造を示すものです。
    「組織図が必要ない」と言いたいわけではないのですが、組織図には重要な欠点があります。
    組織図の重要な欠点とは、組織図には、
  • 顧客の姿がない
  • 顧客に提供する価値(製品やサービス)がない
  • 流れ(開始と終了 / InputとOutput)が見えない
  • 個々のブロックの関係性が不明確
  • です。
    すなわち、組織図だけを見ても、会社がどのようなことを目的としている会社か、何を生み出している会社か、どのような強みがある会社か、などを判断できません。
    それを補完するのがプロセスです。

    また、会社には会社の中で取り組まれる業務の手順書やマニュアルはありますが、これらは「詳細手順」「確認事項」「コツやヒント」を示すものです。1つ1つの業務の詳細について説明していますが、業務の全体像が見えません。
    全体から見て「本当に会社が生産的かどうか?」が判断できないのです。
    やはり、これを補完するのがプロセスです。


    先ほど説明したとおり、プロセスとは「成果を達成するために取り組まれる一連の活動の全体」です。
    そして、優れたプロセスには下記のような特長があります。
  • 目的と目標が明確である。(求められる成果が明確である)
  • 「開始と終了」「InputとOutput(成果)」のある一連の流れとなっている。(時として「価値」を生み出す。また、時として、次のプロセスの「開始」として引き継がれる。)
  • プロセスを構成する「取り組むべき活動」が明確である。
  • 測定できる。
  • 前工程に原因がある。

  • チームの成果を最大化するためには、これらの特徴を兼ね備えた「仕事の仕組み化」すなわち「プロセス化」ができる能力が必要とされます。


    プロセスの見える化

    手順1: 全体像をプロセス化

    では、実際にどのようにプロセス化を行なうか、その手順を見ていきましょう。

    まず行うことは、全体像のプロセス化です。
    全体像のプロセス化とは、下記の図のようなプロセスを図示することです。


    【1】全体像のプロセス化において、はじめに行うことは「目的と目標」「output(成果)」「開始と終了」の3つを明確にすることから始めます。
    アダム・スミスのピン工場の事例の場合には、それぞれは下記のようになります。
    【目的と目標】 ピンを製造し市場にピンを提供する
    【output(成果)】 過去と比べ、生産性高くピンを製造する
    【開始と終了】 開始は「ワイヤーの準備」、終了は「ピンの製造」


    【2】「目的と目標」「output(成果)」「開始と終了」を明確にしたら、次は、開始から終了に至るために必要な「取り組むべき活動」を明確にします。


    【3】全体像のプロセス化の図示が終わったら、下記の2点で確認をします。
  • それぞれの活動が測定できるか?
  • 前工程に原因がある構造になっているか?
  • 今後さらに生産性を高める改善活動をするためには、この2つのポイントを教えておこうことは非常に重要です。

    以上の3つのステップで、全体像のプロセス化が完了です。

    手順2: 業務をプロセス化する

    全体像のプロセス化が終わったら、次に取り組むことは、全体像のプロセスに記入した「取り組むべき活動」を更に詳細なプロセス (プロセスチャートと呼びます) にすることです。
    アダム・スミスのピン向上のプロセスの場合、「切断する」や「尖らせる」という要素をそれぞれ更に詳細なプロセスとして記述することです。

    プロセスチャートとは、「『取り組むべき(=業務)』で遂行されている作業の状態を明らかにしたもの」です。
    このプロセスチャートを作る目的は、下記になります。
  • アウトプットの明確化(対象の取り組むべき活動(=業務)の果たす機能や成果の明確化)
  • 方法、手順が記録され、誰でもが認識できるものへ
  • 方法・手順の合理性・最適性の検討

  • プロセスチャートを行なうことで、下記のようなメリットがあります。
  • 見えない事務を見えるようにする(実態が絵で分かるので理解し易く、ディスカッションし易い)
  • 全体の相互関係がよく分かる(前後のプロセスチャートをつないでみると重複がよく分かる)
  • 実態把握が早い(文章で書くより早く書ける)


  • 【1】プロセスチャートを描く際にまず取り組むことは、全体像のプロセス化と同様、「目的と目標」「output(成果)」「開始と終了」の3つを明確にすることです。
    何しろ「プロセス」という言葉が使われたら「この3つは必ず確認しなければならない」と考えてください。


    【2】次は、業務に関わる人を特定します。
    プロセスチャートをイメージした図には、「顧客」「営業」「アシスタント」「技術支援」と書かれています。1人で業務を行う場合もありますが、1つの業務プロセスに複数の人が関わっていることが多いです。
    「どのような役割の人が業務に関わっているか?」を記載します。


    【3】次は、1つ1つの作業手順を書いていきます。
    記入する上での注意点は、
  • 基本的に上から下に書いていく
  • 複数の役割の人が行なう、ある役割から他の役割へ依頼・報告をする、場合には左右に記入する
  • です。
    このようなルールに基づいて、「開始」から「終了」に至る作業の詳細を記入します。


    【4】最後は、これも全体像のプロセス化と同様ですが、下記の2点で確認をします。
  • それぞれの活動が測定できるか?
  • 前工程に原因がある構造になっているか?


  • 以上で、業務のプロセス化が終わりです。


    手順3: 職務を定義する

    プロセスチャートが完成したら、そのプロセスチャートに「注意点」「チェック項目」「うまく行なうためのコツやヒント」を書き込めば、そのままマニュアルとして活用できます。
    マニュアルを用意しておけば、新入社員が入った際にも、新入社員の立ち上げを非常に早くすることが出来ます。


    また、必要に応じて、この業務プロセスを担う人の職務の定義が必要な場合もあります。
    職務の定義とは、具体的に下記の5つを明確にすることです。
  • 職務概要 (職務に求められた仕事の内容や期待されている成果の概要を表現したもの)
  • 職務明細 (主な内容と責任。職務として行う仕事と責任について説明したもの。)
  • 職務の目的や達成目標 (与えられた職務に対する成果。ただし、スキル・能力の目標ではないことに注意)
  • 適正要件 (経験・知識・技能・資格など、職務を遂行する上で必須となる能力)
  • 評価基準 (職務の遂行度合いを評価するための主たる項目)
  • これからその業務を担うことになる人に、事前にこのような仕事の内容や求められている成果について説明し、合意してから業務に取り組んでもらうことが出来るようになります。


    以上のように、プロセス化を行っているからこそ、「アニュアルの作成」「評価をする」「人の採用」をより効果的・効率的に行なうことが出来るようになります。


    プロセスのマネジメント方法

    「全体像のプロセス化」「業務のプロセス化 (=プロセスチャート)」「マニュアル化や職務設計」が終わりました。ですが、これだけで「仕事の仕組み化」は終了ではありません。

    そもそも「仕事の仕組み化」をしていた目的は「チームの成果を最大化する」でした。
    本当に「チームの成果を最大化するためい取り組んできた仕組みがしっかり機能しているか?」を定期的に観察する必要があります。

    この観察のことを「モニタリング」と言います。
    モニタリングとは、「人間が直接「見る」ことのできない現象・事象・関係性を「見る」ことのできるモノ(グラフ・図・表など)にし、現在のチームの業務・オペレーションの状態とパフォーマンスが遅滞なく円滑に実行されているかどうかを監視すること、またはその仕組み」です。

    プロセス化を行う際に「測定できるようにする」ことを検討していたのは、このモニタリングを行なう必要があるからです。
    モニタリングをして、その数値が規定範囲以外であれば、その対策を取る必要があります。


    通常、このモニタリングは、業務によっても違いますが、毎週もしくは毎月数値を確認します。
    数値を確認して規定範囲以内であれば「特段対処する必要がない」と判断することが出来ます。
    規定は苦いであれば、何かしらの対策に取り組む必要があります。


    プロセスのマネジメントを通した育成

    モニタリングと同様、仕事の仕組み化において大切なことは、業務を担う社員の育成です。
    職務設計した職務概要・職務明細・職務の目的や達成目標・適正要件・評価基準にたいする教育をしっかり準備する必要があります。
    このような教育を準備しておくからこそ、その職種を希望する人に対して学べる機会を与える事ができるようになります。また、誰でもが希望できるようにでき、それが社員に機会を与え意欲を高めることに繋がります。

    また、目標に達成できていない人に、しっかり教育する機会を与えることができるようになります。


    マネージャーとして力を発揮する!

    日本のマネージャーの役割は大きな転換点を迎えています。
    業務の管理をすることだけが、もうマネージャーの仕事ではないのです。

    これから求められているのは「変化の実践」です。
    一人でも多く、変化を実践できるマネージャーを増やさなければならなくなっています。
    企業の成長のためには、変化を実践できるマネージャーが必須なのです。
    ですが、そのようなマネージャー育成にしっかり取り組んでいる企業は少なく、絶対数が足りません。
    ここで紹介するコアコンピテンシーを身につければ、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。

    それらを手にするために、今回ご紹介した「チームで結果を出す仕事の仕組み化スキル」が必要です。
    是非、チャレンジしてください!


    今後、ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーを順次発表します。
    あなたが、未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになるために活用ください。
    多くの機会を手にすることができる「新しいマネージャーの役割」 > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(1) Vol.302
    リーダーへの成長ステップ実践方法! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) Vol.303
    チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(3) Vol.305
    業績改善プロジェクトの計画と遂行! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) Vol.307
    目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308
    (6)課題発見と意思決定
    (7)人材開発と育成
    (8)コミュニケーション
    (9)時間管理


    ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーとは?

    「今よりも更に激変する時代となることが予想される2020年代・2030年代に求められる次世代マネージャーたちに求められていることは何でしょうか?」
    そのことを愚直に追求して生み出した解決策が「ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシー」です。
    [参照: [プロフェッショナル人材育成] マネージャー・コアコンピテンシー強化]

    キーワードは、「変化の実践」「未来は、自分たちの手で創る!」

    私たちは、次世代を担うマネージャーに必要なコアコンピテンシーを強化する支援をしています。
  • 企業として、変革や変化が進まない
  • マネージャー育成がうまくいっていない
  • とお感じであれば、是非ご連絡ください。
    その原因を発見し、具体的な解決方法をご提案します。


    文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 (てらおたくみ, Takumi Terao)
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