リーダーへの成長ステップ実践方法! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) Vol.303

未来は、自分たちの手で創る!

チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術 2回目は「リーダーとなる成長ステップとは!」です。

「変化」が止まることはありません。
企業も変化しなければ、長期的に持続することができません。
企業が変化をしていくためには、マネージャーにはその変化を成し遂げる能力 (このプログラムでは、「コアコンピテンシー」と呼びます)が求められます。

このコアコンピテンシーは、今の業務を行なっているだけでは身につけることができません。
そして、企業も人も「変化する」ことは簡単ではありません。変化には努力が必要とされ、混乱も引き起こします。そのため、多くの人は変化を嫌います。

すなわち、意欲を発揮して挑戦する人だけがこのコアコンピテンシーを身に着けることが出来ます。
今よりも更に激動する2020年代・2030年代に、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。

目指すのは「未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになる!」ことです。

2回目である「リーダーとなる成長ステップとは!」では、

  • リーダー・リーダーシップ・マネージャーの違い
  • リーダーとなっていくための成長のステップ

  • について考えます。

    未来は自分の手で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) 「リーダーとなる成長ステップとは!」とは!

    リーダーシップ・マネージャー・マネジメントの違い

    リーダーは育成できるか?

    クライアント企業にて、リーダー育成に取り組み始める時によく議論になることの1つは
    「リーダーは育成できるのか?」
    ということです。
    あなたはどう思いますか?

    「できる!」
    「リーダーの素質は生まれ持ったものだからできない!」
    など、様々な意見がありました。

    私たちは力強く「リーダーは育成できる!」と言っています。
    残念ながら、全員がリーダーとして活躍できるわけではないでしょう。
    ですが、学習と実践の環境を用意すれば、リーダーは必ず育成することができます。


    リーダー・リーダーシップ・マネージャーの違いは?

    Q1: リーダーとマネージャーの違いは何でしょうか?
    Q2: リーダーとリーダーシップの違いは何でしょうか?
    まず、このコラムに関わる言葉の定義から始めます。

    リーダーとマネージャーの違いについては「野球で例えるならば、監督がマネージャーで、チームのキャプテンがリーダー」と答える人もいました。

    また、リーダーとリーダーシップについては「リーダーは将来を指し示すことで、リーダーシップは人を思いやること」と答える人もいました。

    リーダー/マネージャー/リーダーシップについて言葉は知っているのですが、定義が明確になっていないようです。
    今後、様々な「リーダー」「リーダーシップ」を学ぶ機会があると思いますので、その時に誤解することがないようにこの場で言葉を定義しておきます。

    【リーダー】
    リーダーとは「人」です。変革を推進する人がリーダーです。リーダーの特長は下記になります。
  • 未来に成し遂げたい姿を示す人
  • 開拓者、進んで未知の世界に足を踏み入れる人、変化を始める人
  • 変化のための資源 (人・モノ・カネ・情報) を持っている人

  • 【マネージャー】
    マネージャーとは「人」です。業務を管理する人です。マネージャーの特長は下記になります。
  • 決められたことをメンバーが正しく行なうように管理する人
  • 様々な業務間の調整を図る人

  • 【リーダーシップ】
    リーダーシップとは「人の特性や資質」です。リーダーシップの特長は下記になります。
  • 変化を率先する姿勢・特性
  • 未来を描ける能力
  • 人に影響を与える能力
  • チームを常に最重要目標に集中させる能力

  • リーダーには「フォロワー」という存在が必要です。フォロワーとは「人」です。リーダーが掲げた変革を追従する人のことです。このフォロワーも重要で、このコラムの中でも登場します。

    また「マネージャーシップ」という言葉もあります。-シップという言葉がついていますので、「人の能力や資質」のことです。マネージャーシップとは「決められたことをしっかり行なう姿勢・特性」です。


    リーダーは右輪、マネージャーは左輪

    これからの時代に活躍できる人に求められているのは「リーダーという役割だけ」「マネージャーという役割だけ」ということではなく両方です。
    リーダーは右輪・マネージャーは左輪といえます。両方が存在し、かつ、バランスよく機能することが求められています。

    そして、先ほど「リーダーは育成できる!」と宣言しました。
    リーダーを育成するためには、正しい育成プロセスで取り組むことでリーダーへと成長していくことができます。


    セルフリーダーシップを学ぶ

    まずは「リーダーへの成長プロセス」第1段階である「セルフリーダーシップ」について考えましょう。

    セルフリーダーシップとは、「自分自身をリードしていく特性や資質」です。
    リーダーは、他の多くの人をリードします。そのためにも、まずは「自分自身をリード」することを通して、リーダーとしての基本的な資質を育てる必要があります。

    セルフリーダーシップを学ぶことで強化したい特性や資質は次の3つです。
  • ビジョンを描き、実現を決意
  • 変化を率先
  • 人を動かす影響力

  • このようなセルフリーダーシップを学ぶ学習教材や機会は様々あります。
    私たちがおすすめする教材はこの2つです。
  • 7つの習慣® (著)スティーブン・R・コヴィー
  • 人を動かす (著)D・カーネギー
  • 両方とも書籍や研修が用意されています。
    非常によいものですので、是非学ぶことをおすすめします。


    ビジョンを描き、実現を決意

    セルフリーダーシップを育むための最初のステップは「ビジョンを描き、実現を決意」する特性です。
    リーダーは、方向性を明確にし、チームを束ね、チームとしての目標の実現に挑戦します。
    その「方向性」を示すためには、最低限下記の3つの要素が必要です。
  • Mission
  • Vision
  • 価値観

  • この3つの要素は、会社という組織としてもこの3つの要素でビジョンを明確にする必要があります。
    そして、xxx部やxxx課というチームとしてもこの3つの要素でビジョンを明確にする必要があります。
    そして個人としても必要となるものです。
    「会社の理念や方向性を明確にし、社長から社員までの全社員がその実現に向けて一致団結して取り組む」というビジョナリー経営という経営手法です。
    その会社の理念や方向性を示すために、最低限としてMission/Vision/価値観の3つの要素を理念や方向性に脆込む必要があります。
    (ビジョナリー経営では、経営理念や行動指針やクレドという言葉も使われます。ただし、いろいろ要素が盛り込まれると複雑になり分かりづらくなりますので、私たちは簡潔明瞭かつ最低限必要なものとして、この3つをおすすめしています)

    Missionとは「使命はなにか?」の答えとなるものです。
    その答えを導き出すためのポイントとして私たちがおすすめしているのは、
    「外部 (親・家族・友達・子供・社会・環境・市場・神など) から与えられた役割は?」
    で考えることです。
    Missionについて少し追加の解説をします。様々な企業のビジョン作成のお手伝いをしましたが、このMissionは日本人には分かりづらいもののようです。ただ、キリスト教やユダヤ教やイスラム教の人にはわかりやすいようです。その理由は上記のポイントに入っていますが、キリスト教やユダヤ教やイスラム教には「神」というある意味絶対的な存在がいて、その「神があなたに使命として与えられているものは何か?」を常に考えているからです。
    宗教とあまり縁のない日本人には、「未来のために与えられている役割はなにか?」「子どもたちのために与えられている役割はなにか?」「社会のために与えられている役割はなにか?」で考えると少しわかりやすくなります。

    Visionとは「実現したこととはなにか?」の答えとなるものです。
    その答えを導き出すためのポイントとして私たちがおすすめしているのは、
    「自分 (私たちは)どうなりたいか?」
    で考えることです。
    Visionを考えることは、さきほどご紹介した「7つの習慣®」が良い方法を説明しています。それは「ゴールの時点において、だれに喜んでもらいたいか? どう喜んでもらいたいか?」というものです。
    これはVisonをより豊かにし目標達成の決意を高められる方法ですので、「7つの習慣®」で更に深く学習することをおすすめします。

    価値観とは「重要な事とは何か?」の答えとなるものです。
    その答えを導き出すためのポイントとして、私たちがおすすめしているのは、
    「評価・判断する時の基準は?」「Mission/Visionを明確にした人(チーム)が価値を置くもの・優先すべきと認めることは何か?」
    で考えることです。


    自分自身をリードするために、この3つを文章として書いてみます。書いてみることが大切です。
    最初は難しいと感じるかもしれませんが、リーダーとして活躍していくためには、あなた自身が「部や課のMission/Vision/価値観」「会社としてのMission/Vision/価値観」を出来る限り明確なものにする能力が求められます。半年もしくは1年位の間隔で繰り返しその能力を高めることが大切です。


    変化を率先

    あなたは「変化」という言葉をどのように感じますか?

    ポジティブな言葉の意味合いとしては「前進」「進化」「成長」などの回答がよくありました。
    ですが、ネガティブな言葉の意味合いとして「大変」「無駄」「否定」などの回答もありました。

    リーダーは変化に対して率先して行動する特性や資質が必要です。
    その変化の起点が自分だった場合、すなわち「自分から変化しよう!」と思った場合、「前進」「進化」「成長」などポジティブな意味合いで「変化」と言う言葉をとらえます。
    ですが、変化の起点が外部だった場合、すなわち外部・他者から変化を求められた場合、人は往々にして「変化」を受け止めません。多くの企業が行なう変革が失敗する原因はここにあります。リーダー示した変革に協力しないのです。協力しないだけではなく抵抗する場合もあります。

    通常、外部・他者から変化を求められた場合、人は下記のようなことをします。
  • 自己防衛的になる
  • 自分の能力や経験を優先する
  • 自分が認められることに関心がいく

  • セルフリーダーシップを高めるためには「外部・他者から変化を求められたらどうするか?」を考えておく必要があります。
    人は知らず知らずに「変化に対する抵抗」をしてしまいます。ですので「変化を求められた時どうすればよいか?」を時折考え対策を準備しておく必要があります。
    時折下記について考えてください。あなたの変化の率先力は格段に上がります。
  • 嫌な気分になっていたり、否定的な態度をしてしまった場面にはどのような場面があっただろうか?
  • そのとき、どのような変化を求められたのか?
  • それは、Mission/Vision/価値観につながる変化だろうか?
  • その際、どうすればよかっただろうか?


  • 人を動かす影響力

    「人を動かす影響力」は2つの書籍を通して考えます。
    まずは先ほど紹介した「人を動かす (著)D・カーネギー」です。
    この書籍によると、人を動かすには3つの原則があると説明しています。
  • 批判しない。
  • 評価・称賛する。
  • 強い欲求を起こさせる。

  • これらの要素は「コーチング」というメンバーの目標達成支援の手法としても紹介されているものです。
    人を動かすためにはれらの3つの要素が大切です。


    「ストレングス・リーダーシップ (著)トム・ラス & バリー・コンチー」という書籍の著者たちは、1万人以上の人に下記のような質問をしました。
    Q1: 日々の生活の中で最もポジティブな影響を与えてくれているリーダーは誰ですか?
    Q2: その人があなたの人生に与えてくれている物を最もよく表している単語を3つ挙げてください。

    この質問を通して、リーダーたちが人々に与えている様々な影響に関わる要素のうち、人々がリーダーたちに期待し求めている要素を明らかにしています。
    この調査を通してわかったことは、フォロワーがリーダーたちに求めている欲求とは下記の4つでした。
  • 信頼 (人は、信頼を気づく人についていく)
  • 思いやり (人は、思いやりを示す人についていく)
  • 安定 (人は、安定をもたらす人についていく)
  • 希望 (人は、希望を生み出す人についていく)


  • 「人を動かす」「ストレングス・リーダーシップ」の2つの書籍からわかることは、「人を動かす」とは「相手がついていきたいとおもうリーダーの特性や資質」なのです。
    まずは、自らの中にこれらの特性や資質を築くことが必要です。

    これらの資質を高めるためには、下記のステップで取り組むことが大切です。
  • これらの言葉の意味について、仲間と話し合う
  • 具体的に取るべき行動を決めて取り組む
  • その行動の達成度合いを評価する

  • これら2冊は勉強になりますのでより深く学ばれることをおすすめします。


    チームリーダー(フォロワーとしてのリーダーシップ)



    「リーダーへの成長プロセス」の第2段階は「チームリーダー(フォロワーとしてのリーダーシップ)」です。
    フォロワーとは変化の追従者です。企業で言うと部長や課長などがフォロワーとなるケースが多いです。
    例えば、社長や事業部長がリーダーとして、変革を推進しようとします。ですが、リーダーだけが変革を推進しようとしても変革を成し遂げることができません。
    実際にその変革に協力し、率先してくれる人が重要となります。それがフォロワーです。そして、リーダーが社長や事業部長だった場合、フォロワーとして力を発揮してほしいのが部長や課長というポジションにいる人達です。
    変革を成し遂げるには、このフォロワーの存在がとても大切です。
    そして、フォロワーにはフォロワーとしてのリーダーシップを発揮する必要があります。


    では、フォロワーにはどんなリーダーシップが必要でしょうか?
    フォロワーは、多方面、特にリーダーに対する影響力やメンバー(部下)に対する人を動かす影響力が必要になります。

    リーダーに対する影響力

    リーダーへの影響力としては、下記の2つの特性が必要となります。

    【統合性】
    リーダーの変革の意図や考え方を理解し、共通の基盤に立って補佐することが求められます。リーダーとの間に方向性や考え方のズレを少なくし補佐として行動することのため、統合性はフォロワーとしてとても重視されている要素です。

    【上動性】
    自らの意思や考え方をリーダーに提案し、リーダーを動かす必要があります。
    変化の時代においてフォロワーにますます強く求められるのが上動性です。フォロワー自身の主体的な働きかけが中心で、リーダーの考えを否定するのではなく、代替え案とその効果を提案する姿勢が大切です。


    メンバー(部下)に対する影響力

    また、フォロワーには、メンバー(部下)という存在もいます。
    メンバーに対しては下記の特性が必要となります。

    【要望性】
    メンバーに仕事の指示を行い、より高い効果や成果を要求します。
    企業の目標達成をめざすチームには欠かすことのできない働きであり、従来から重視されてきました。ただ、要望性だけを強調しても自然に生産性が向上していくことはなく。他の3つとともに行なうことが大切です。

    【共感性】
    メンバーの立場や気持ちを配慮し、メンバーの行動を援助します。
    この特性が発揮できているとチームの中に信頼関係が醸成され、自由な雰囲気が生まれます。ただし、仕事にたいする動機づけをすることに直接つながるものではないので、この共感性だけで高い仕事の成果を期待することには無理があります。

    【通意性】
    仕事を進めていく上で必要とされる情報をメンバーに提供し、リーダーや自分の意志を伝える事でメンバーの仕事の意味付けを行います。
    単に情報を伝えるだけでなくメンバーが理解することが大切です。それにより、メンバーが自律的・主体的に仕事をする動機づけをすることにもなります。

    【信頼性】
    フォロワー(チームリーダー)は、職務上の能力あるいは管理能力などの点でメンバーから信頼され、自信を持っている事が重要です。
    職場において、フォロワーがリーダーシップを発揮する際の行動は基本的には信頼性が前提になります。


    リーダーへ成長できるか? それとも、指示待ちになってしまうか?

    フォロワーとしての6つのリーダーシップの特性を紹介しました。
    これらを意識して自らのフォロワーとしてのリーダーシップの資質を育てることは大切です。

    ここで、私たちが特に警報したいこと、あなたに特に深く考えてほしいことがあります。
    それは、多くの部長・課長などのフォロワーは「フォロワーとしてのリーダーシップを発揮する、かつ、リーダーとしてさらに成長する」のではなく「指示待ちのマネージャー」になってしまっていることです。

    リーダーが変革の方向性を出します。フォロワーはその変化に追従しなければなりません。
    ですが、その際に多くのフォロワーは下記のような状況に陥っています。
  • フォロワーとして協力しようとしない
  • 変革に抵抗する
  • 指示待しになる、指示されたら行なう


  • フォロワーとしてリーダーシップを発揮するためには、そして、更に上のリーダーへと成長するためには、下記がポイントとなります。
  • セルフリーダーシップの発揮
  • 人脈構築につながるコミュニケーション
  • 常に次に取り組む課題を探す

  • フォロワーになった時、この3つを意識して取り組むかどうかが、あなたがさらに上位のリーダーとして活躍するために必要な要素です。


    現在の企業を代表するリーダーたちのスタイル

    「リーダーへの成長プロセス」の最終段階は「リーダー」です。
    ビジネスの世界において、様々なリーダーたちが活躍しています。
    企業を代表するリーダーとして活躍している人にはどんな人がいるでしょうか?

  • スティーブ・ジョブス氏
  • 孫正義氏
  • ジェフリー・イメルト氏
  • カルロス・ゴーン氏
  • 豊田章男氏
  • ティム・ブラウン氏
  • など有名や経営者の名前が出ます。
    (会社名や肩書は変更になりますので掲載しません。)

    世の中のリーダー論は通常この様な偉大な経営者について解説します。
    確かにヒントになる部分もあると思います。ですが、彼らに基づくリーダー論は、一部の人には有益でも、多くの人には活用しづらい要素が多いかもしれません。

    このような企業を代表するリーダーは大きく分けて3つに分けることができます。
  • カリスマ型リーダー
  • 変革型リーダー
  • ファシリテーション型リーダー

  • カリスマ型リーダー

    カリスマ型リーダーの代表者は、スティーブ・ジョブス氏や孫正義氏などが上げられます。
    自ら会社を起こし大きな企業へと育てた人たちです。
    カリスマ型リーダーは、他の2つと比べて最も大きな変化を成し遂げるリーダーです。
    特長としては「ビジョンを示す」「リスクを取る」「並外れた行動をする」などです。

    彼らは自ら会社を起こした人たちですから、フォロワーとしてのリーダーシップは経験していません。
    ですが、セルフリーダーシップの特性は十分にできている人たちです。

    変革型リーダー

    変革型リーダーの代表者は、ジェフリー・イメルト氏や豊田章男氏やカルロス・ゴーン氏などが上げられます。
    「プロ経営者」と呼ばれる人たちで、企業を変革し長期的な成長を実現している経営者たちです。
    変革型リーダーは、カリスマ型リーダーほど大きな変化ではありませんが、それでも大きな変化を成し遂げるリーダーです。
    特長としては「組織内に危機感を醸成する」「ビジョンを掲げる」「変革チームを作り推進する」などです。

    彼らはカリスマリーダーのように自ら会社を起こした人ではありませんから、フォロワーとしてのリーダーシップを実践し分岐点に置いて指示待ちにはならなかった人たちです。もちろん、セルフリーダーシップの特性は十分にできている人たちです。

    ファシリテーション型リーダー

    ファシリテーション型リーダーの代表者は、ティム・ブラウン氏や星野佳路氏などが上げられます。
    他の2つと比べると変化の大きさは少なくなりますが、リーダーが存在しない企業と比べると成長や変化の量は圧倒的なものです。
    特長としては「ポジションパワー(地位や権限)をあまり使わない」「メンバーの意見を引き出す」「メンバーが主体的に動く」などです。

    彼らもカリスマリーダーのように自ら会社を起こした人ではありませんから、フォロワーとしてのリーダーシップを実践し、分岐点に置いて指示待ちにはならなかった人たちです。もちろん、セルフリーダーシップの特性は十分にできている人たちです。


    どのリーダーが求められているか?

    今の時代にはカリスマ型リーダー、変革型リーダー、ファシリテーション型リーダーのどのリーダーが求められているのでしょうか?
    それはその企業が存在している市場の特性や会社の状況によって変わります。
    あなたがカリスマ型リーダーを目指すのであれば起業する必要があります。ですが、あなたがそれ以外のリーダーを目指すのであれば、会社に所属していても、あなたの目標と成長の計画次第で十分になることが可能です。

    リーダーとしての学習に取り組み始めよう

    さて、リーダーとリーダーシップについて、そのエッセンスを学んできました。
    このコラムの冒頭で「リーダーは育成できるのか?」と問いかけましたが、その答えは「YES!」です。

    あなたが、セルフリーダーシップ、フォロワーとしてのリーダー、そして、最終的にリーダーとして成長するためのプロセスと基本的な学習要素を紹介しました、
    ここで紹介したものを是非実践し、自らの未来を自らの手で創ってください。

    再び、あなたと更に深く学び会える機会が来ることを楽しみにしています。

    マネージャーとして力を発揮する!

    日本のマネージャーの役割は大きな転換点を迎えています。
    業務の管理をすることだけが、もうマネージャーの仕事ではないのです。

    これから求められているのは「変化の実践」です。
    一人でも多く、変化を実践できるマネージャーを増やさなければならなくなっています。
    企業の成長のためには、変化を実践できるマネージャーが必須なのです。
    ですが、そのようなマネージャー育成にしっかり取り組んでいる企業は少なく、絶対数が足りません。
    ここで紹介するコアコンピテンシーを身につければ、多くの機会を得られ未来を自ら創ることが出来る存在になれます。


    今後、ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーを順次発表します。
    あなたが、未来を自らの手で創り、チームを率いて結果を出すマネージャーとして活躍できるようになるために活用ください。
    多くの機会を手にすることができる「新しいマネージャーの役割」 > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(1) Vol.302
    リーダーへの成長ステップ実践方法! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(2) Vol.303
    チームで結果を出す「仕事の仕組み化」スキル > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(3) Vol.305
    業績改善プロジェクトの計画と遂行! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(4) Vol.307
    目標設定のスキルを強化する! > 未来は自分で創る! チームを率いて結果を出すマネージャーの仕事術(5) Vol.308
    (6)課題発見と意思決定
    (7)人材開発と育成
    (8)コミュニケーション
    (9)時間管理


    ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシーとは?

    「今よりも更に激変する時代となることが予想される2020年代・2030年代に求められる次世代マネージャーたちに求められていることは何でしょうか?」
    そのことを愚直に追求して生み出した解決策が「ティ・スクエア流 マネージャー・コアコンピテンシー」です。
    [参照: [プロフェッショナル人材育成] マネージャー・コアコンピテンシー強化]

    キーワードは、「変化の実践」「未来は、自分たちの手で創る!」

    私たちは、次世代を担うマネージャーに必要なコアコンピテンシーを強化する支援をしています。
  • 企業として、変革や変化が進まない
  • マネージャー育成がうまくいっていない
  • とお感じであれば、是非ご連絡ください。
    その原因を発見し、具体的な解決方法をご提案します。


    文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 (てらおたくみ, Takumi Terao)
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