組織の中で、「チームを率いて高いパフォーマンスを達成し、大きな報酬や多くの魅力的なチャンスを得ているリーダーやマネージャーたち」を、私たちは「ハイパフォーマー」と呼んでいます。彼らは決まったことをこなすのではなく、「変化を創ること」を仕事と考えています。グローバル化が進み、競争がさらに激しくなる世界で、豊かな未来を創り出す力をもっているのは、彼らのような人材です。
ハイパフォーマーたちは「仕事の技術」を身に着け、チームを率いて実践し、ハイパフォーマンスを達成しています。この「仕事の技術」を学び実践すれば、あなたも彼らのようなハイパフォーマーとなれるでしょう。
組織の未来を担い、チームを率いて「組織としての結果」を出しているハイパフォーマーたちは、リーダーシップを発揮するのみならず、「リーダーとしての仕事の技術」を身に着け、応用しています。彼らが優れたリーダーへと成長できた理由は、リーダーについて学び、学んだことを実践＆応用しているからです。
このノートでは「優れたリーダーへと成長するステップと、そのための学習と実践の方法」について解説します。
「優れたリーダーへ成長するためのステップ」と「結果を出すためのリーダーシップの基礎的特性」
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「リーダーシップ論」には様々なものがある
このノートのテーマは、「優れたリーダーへ成長する」です。それには、リーダーシップについて考える必要があります。リーダーシップについて調査をすると、リーダーシップには、人それぞれの様々な理論や考え方がありました。例えば、ウォーレン・ベニス氏は、その著書「リーダーになる」の中で、「マネジメントとリーダーシップには大きな違いがあり、どちらも重要である。管理するということは、実行すること、達成すること、責任を負うこと、または指揮することを意味する。リードするということは、影響を与えること、方向やコースや行動や意見を導くことを意味する。この違いは、非常に重要である。」と言っています。
また、ジョン・P・コッター氏は、その書籍「実行する組織」の中で、「リーダーシップとは、大きな方向性を定めることだ。ビジョンを掲げること。そのビジョンを実現したいという意欲を引き出し、士気を高めること。そして、実現できるよう戦略を立てること。こうしたことの基本的な意味において、リーダーシップは、人の心を動かし、望ましい未来の実現へと突き動かす役割を担っている。」と言っています。
グリーンリーフ氏は、その書籍「サーバントリーダーシップ」の中で、「リーダーである人は、まず、相手に奉仕し、その後、相手を導くものである。」と言っています。
以上は、あくまでも代表的なもので、リーダーシップについては、様々な人が様々なリーダーシップ論を発表しています。なぜ、これほど多くの人が、リーダーシップについて研究しているのでしょうか？
この質問にも様々な答えがあると思いますが、私たちがお伝えしている答えは、「多くの企業や組織が社員一人ひとりにリーダーシップを求めているから」です。企業は、社員一人ひとりにリーダーシップを求めています。なぜならば、「リーダーシップを発揮する人が多いチーム」は、「リーダーシップを発揮する人が少ないチーム」よりも、圧倒的に高いパフォーマンスを達成しているからです。
組織で活躍するリーダーは、学び実践する環境を用意すれば必ず育成できる！
私たちがクライアント企業のリーダー育成の支援を行う際、研修参加者たちに、まず問いかけることがあります。それは「リーダーは本当に育成できるのか？」です。この問いに対する答えは様々ですが、おおむね下記のような回答に分類できます。◆ できる！
◆ リーダーの素質は生まれ持ったものだからできない！
この討議をした後、リーダー研修の参加者たちに向けて、私たちは力強く「リーダーは育成できる！」と宣言します。なぜならば、優れたリーダーたちは、リーダーやリーダーシップについて積極的に学び、実践しているからです。「リーダー」について学ぶことができ、適切な助言を受けながら実践／経験できる場があれば、必ず育成できるのです。
「リーダー」と「マネージャー」の違いは？
ビジネスにおける場では、「リーダー」「リーダーシップ」「マネージャー」「マネージャーシップ」という言葉が使われます。先ほど、「リーダーシップ論は様々ある」と説明しました。ですので、人によって、「リーダー」「リーダーシップ」「マネージャー」「マネージャーシップ」の言葉の定義が変わります。まずは、私たちが長年研究したうえでの、これらの言葉の定義を紹介します。研修参加者へ、「リーダー／リーダーシップ／マネージャー／マネージャーシップの違いはなにか？」と問いかけますと、以下のような回答がありました。
◆ 野球で例えるならば、監督がマネージャーで、チームのキャプテンがリーダー
◆ リーダーは「将来を指し示す人」で、リーダーシップは「人を思いやること」
以上のように、聞いたことがある言葉でも、いざ説明するとなるとその定義や意味合いを明確に説明できないことが多いです。では、それぞれの定義や意味合い、そして、違いは何でしょうか？
「リーダー」の言葉の定義
「リーダー」という言葉は「人」そのものを指します。「役割」とも言えます。私たちは、「リーダーとは、チームを率いて、ハイパフォーマンス達成を目指す人（役割）」と説明しています。私たちのこの定義以外にも、以下のような説明もあります。◆ 変革を推進する人（役割）
◆ 未来に成し遂げたい姿や状態を表現できる人（役割）
◆ 開拓者、進んで未知の世界に足を踏み入れる人、変化を始める人（役割）
◆ 変化のための資源 （人／モノ／カネ／情報） を持っている人（役割）
このリーダーには「フォロワー」という人（役割）が必要になります。リーダーは率先して変化を成し遂げる人（役割）ですが、変化というのはリーダー1人で成し遂げることはできません。多くの仲間の協力が必要です。すなわち、その変化を成し遂げられるかどうかのカギを握るのが「フォロワー」という人（役割）です。このフォロワーという役割も「優れたリーダー」へと成長する上で必要な通過点ですので、後ほど解説します。優れたリーダーになるには、フォロワーの資質や能力を認識し、経験しておくことは大変重要です。
「リーダーシップ」の言葉の定義
「リーダーシップ」という言葉には、「リーダー」の後に「シップ」がついています。この「シップ」とは「資質や特性」という意味があります。すなわち、「リーダーシップ」という言葉は「リーダーという人（役割）が持つべき資質や特性」という定義となります。私たちは、「リーダーシップとは、ハイパフォーマンス達成に向けて、組織や人の思考と行動に影響を及ぼす特性」と説明しています。私たちのこの定義以外にも、リーダーシップには、下記のような資質や特性が含まれます。◆ 変化を率先する姿勢
◆ 未来を描ける資質や特性
◆ 人に影響を与える資質や特性
◆ チームを常に最重要目標に集中させる資質や特性
「マネージャー」の言葉の定義
マネージャーも「人」もしくは「役割」です。私たちは、「マネージャーとは、目標の達成に向けて、業務を管理する人（役割）」と説明しています。私たちのこの定義以外に、マネージャーは下記のような言葉で説明することもできます。◆ 決められたことをメンバーが正しく行なうように管理する人（役割）
◆ 様々な業務間や部署間の調整をおこなう人（役割）
「マネージャーシップ」の言葉の定義
「マネージャーシップ」にも「シップ」という言葉がついていますので、マネージャーシップとは「マネージャーという人（役割）が持つべき資質や特性」という定義です。私たちは、「マネージャーシップとは、目標の達成に向けて、決められたことを正確に行ない、様々な調整をする特性」と説明しています。リーダーは右輪、マネージャーは左輪
あなたが目指す「多くの機会と高い報酬を手にしているリーダーやマネージャー」へと成長するためには、「リーダーという役割だけ、リーダーシップの発揮だけ」もしくは「マネージャーという役割だけ、マネージャーシップの発揮だけ」のように、どちらか一方だけでは不十分です。ハイパフォーマーである優れたリーダーには、下記が求められます。◆ リーダーという人（役割）に求められている仕事の技術を知り、変化を成し遂げる
◆ リーダーとしての仕事の技術を応用できるためのリーダーシップ（資質や特性）を常に高める
◆ マネージャーという人（役割）に求められている仕事の技術を知り、仕組みを整え、管理する
◆ マネージャーとしての仕事の技術を応用できるためのマネージャーシップ（資質や特性）をさらに高める
以上のように、リーダーは右輪、マネージャーは左輪といえます。自動車の車輪のようなものと捉えることができ、その両輪がバランスよく機能することが求められています。
あなたにはたくさんのチャンスがある！
「リーダー」という右輪と「マネージャー」という左輪の両方を発揮できている人はあまり多くありません。それよりも、どちら一方ですら担うことができない人が多いのが現実です。自動車でいえば、右輪（リーダー）も左輪（マネージャー）もローギアーなのに、思いっきりアクセルを踏み込み、燃料は消費しているのにノロノロ進んでいる状態です。または、どちらか一方の輪だけが回転していて、そのために同じ場所をくるくる回っているような状態です。ですから、「ハイパフォーマーの仕事の技術」を学び、実践すれば、あなたがハイパフォーマーとして抜きん出て活躍できる可能性は十分にあるのです。リーダーシップの基礎的特性
優れたリーダーへ成長するためには、図のように、３つのステップを経て成長します。まずは、「リーダーシップ基礎の強化」について考えましょう。
リーダーシップの基礎的特性には4つある
私たちは、長年、リーダーシップについて研究していますが、様々なリーダーシップについて調査を進めると、ほとんどすべてのリーダーシップ論に共通する基礎的な特性があることがわかりました。それは「主体性」「方向を示す」「人心を統合」「動機づけ」の4つです。◆ 「主体性」とは、率先力を発揮し、自分自身の行動と結果に責任を取る特性
◆ 「方向を示す」とは、目指している方向性を指し示し、他の人でもわかりやすく描ける特性
◆ 「人心の統合」とは、目指している方向に向けて、チームとして団結させる特性
◆ 「動機づけ」とは、目指している方向（目的や目標）に向けた行動を加速させる特性
優れたリーダーとなるためには、この4つのリーダーシップの基礎的特性の全てが必要となります。例えば、「方向を示す」「人心の統合」「動機づけ」の特性を持っていても、その人に「主体性」がなければ、組織や人の思考と行動に影響を及ぼす事はできないでしょう。また、「主体性」「方向を示す」「動機づけ」の特性を持っていても、「人心の統合」の特性がなければ、チームとして力を発揮することはないでしょう。これらは、どれか１つでも欠くことができない基礎的な特性なのです。
これらの基礎的特性は、「共通する基礎的な要素」と言うよりは、「前提となる基礎的な要素」と言えます。たとえば、ジョン・P・コッター氏の説明している「変革リーダーシップ」を発揮するためには、これらの基礎的要素は必須となるものです。ですが、これらの基礎的要素だけでは不十分です。また、グリーンリーフ氏の「サーバントリーダーシップ」も同様で、これらの基礎的要素は必須となるものですが、これらの基礎的要素だけでは不十分なのです。
すなわち、「リーダーシップを発揮する」ためには、最低限「主体性」「方向性」「人心の統合」「動機づけ」の特性を強化する必要があります。
リーダーシップの基礎的特性を強化するためには
リーダーシップの基礎的特性を強化するためには、以下のようなスキルを強化する必要があります。◆ 個人の能力として、「選択力」「影響力」「コミュニケーション力」の強化
◆ マネージャー（マネジメントの一員）の能力として、「仕事の技術」の強化
後者の「マネージャー（マネジメントの一員）」の能力は、マネージャーが高いパフォーマンスを達成するためのスキルです。そのスキルには、「1. マネージャーの役割」「2. リーダーへの成長ステップ」「3. 仕事の仕組み化」「4. 業績改善プロジェクト」「5. 目的・目標設定」「6. 課題発見と意思決定」「7. 人材育成とモチベーション」「8. コミュニケーション」「9. 時間管理」の9つがあります（下図）。このノートで解説しているのは「2. リーダーへの成長ステップ」です。それ以外のスキルについては、他のノートを参照ください。
それに対して、マネージャーではなくても、リーダーシップの基礎的特性の強化に役立つ要素があります。それが、前者の「個人の能力としての選択力、影響力、コミュニケーション力の強化」です。選択力
リーダーシップを強化するスキル「選択力」は、特にリーダーシップ基礎的特性の「主体性」に必須となるスキルです。「主体性」については、スティーブン・R・コヴィー氏が、その著書「7つの習慣」の中で、わかりやすく説明しています。ここでは「パブロフの犬」という有名な動物実験を通して、「7つの習慣」で説明している「主体性」について考えましょう。この動物実験によると、「鈴を鳴らしてから、犬にエサを与える」ということを繰り返していくと、犬は、鈴を鳴らしただけでよだれを垂らすようになりました。これを、「７つの習慣」では、「刺激 即 反応のモデル」と説明しています。
人間も、知らず知らずのうちに、このような「刺激 即 反応」の状態となっています。例えば、「仕事の依頼」という刺激があると、「言われた範囲でやる」「言われたとおりにやる」という反応をしがちです。また、「仕事の依頼を避けようとする」「言われないとやらない」ということは、刺激が合ったわけではないですが、「刺激 即 反応」の一例と言えます。このような状態であれば、その人は「主体性がある」「リーダーシップがある」とは言えません。
このような状態に対して、コヴィー氏は、「刺激と反応（行動）の間にスペースを持つことが、主体性には必要である」と説明しています。人間は、「刺激 即 反応」ではなく、刺激の後、すなわち、反応（行動）の前にスペースを持つことができ、そのスペースで「自分の反応や行動を、自分で選択することができる」選択する力があるのです。すなわち、「自分の反応や行動の選択に責任を持つ」ということです。
一般的に、「主体性がある」という言葉には、「率先力がある」というイメージがあります。ですが、「『主体性』という特性には、率先力があるだけではダメで、率先力とともに、自分の反応と行動を自分で選択する、その選択の責任を持つ」ということが、真の意味となるのです。
リーダーシップの基礎的特性の1つが「主体性」であり、その主体性という特性を持つためには、以上で説明した「自分の反応と行動の選択力」を強化することが重要です。
影響力
リーダーシップを強化するスキルの2つ目が「影響力」です。影響力とは、「相手に働きかけ、考えや行動を変える力」です。影響力は、リーダーシップ基礎的特性の「人心の統合」や「動機づけ」に必須となるスキルです。この影響力は、大きくわけて2つに分類することができます。それは、「ポジションパワー」と「パーソナルパワー」です。
ポジションパワーは、マネジメントやマネージャーといった公的地位を活用する影響力です。組織における地位や肩書をつかって、相手を強制します。例えば、「ルールを決める」「人事評価をする」「報酬額を決める」などです。このポジションパワーは、「ハイパフォーマーの仕事の技術」を学習することで、効果的なリーダーとしての影響力の発揮方法を学ぶことができます。
もう1つは、パーソナルパワーです。パーソナルパワーとは、個人としての魅力によって、相手の考えや行動を変える影響力です。これは、マネジメントやマネージャーではなくても、強化しておくべきスキルです。パーソナルパワーの代表的なものは、情報力、専門力、人格力です。
パーソナルパワー1. 情報力
世の中は、ますます高度化しています。わかりやすい例の1つは、コンピュータやモバイル端末です。知識が十分ではない人は、知識のある人に頼り、その知識のある人の助言やアドバイスにしたがって行動します。電子機器などのテクノロジーだけではなく、政策、経済動向、社会動向、法律なども、ますます高度化しています。このような最新情報や詳細情報を持っていることは、十分に知識のない人に対する影響力となります。
この情報力は、自らの努力で高めることができます。マネジメントやマネージャーでなくても、高められる情報力の領域はたくさんあります。以上のような情報を持つことで、あなた自身の影響力を向上することができます。
パーソナルパワー2. 専門力
専門力は、情報力と似ていますが、「経験や実績」と考えると違いがわかりやすいでしょう。例えば、「情報を持っているだけ」ではなく、「その情報を効果的に活用できる」は、専門力の1つと言えます。例えば、「新しいモバイル機器が発表される」は、情報力の範囲と言えるでしょう。それに対して、「そのモバイル機器は、このようなアプリをインストールすることでより便利になって、動画編集が相当楽になる」であれば、自分の経験や実績を踏まえた内容のために、専門力と言えるでしょう。専門力には、例えば、「問題解決」「意思決定」「交渉」「開発メソッド」なども含まれます。ですが、専門力は、「方法を知っている」ということだけでは不十分です。「方法を知っている」だけでは、情報力の範囲です。実際に経験をし、「実績」すなわち「結果を出している」事が重要です。「結果を出している」から、専門力とみなされるのです。
専門力も情報力と同様に、マネジメントやマネージャーのポジションにいなくても、自分の努力で強化することができ、あなた自身の影響力を向上させることができます。
パーソナルパワー3. 人格力
人格力とは、人間的な魅力によって、相手の考えや行動を変える力です。この人格力は、情報力や専門力とともに発揮することが重要です。たとえば、高い情報力もしくは専門力を持つ人でも、その人が人格的に信用できなければ、その人の助言やアドバイスに従うことはないでしょう。もしかすると、その高い情報力もしくは専門力を利用して、騙されているかもしれないからです。人格力には、「信頼」「相手への思いやり」などが鍵を握ります。すなわち、「嘘はつかない」「約束を守る」「責任感がある」「人への配慮ができる」などが、人格力を高める鍵となります。
ポジションパワーとパーソナルパワーのどちらが重要か？
ポジションパワーもパーソナルパワーも、「相手に働きかけ、考えや行動を変える力」です。ですが、相手によって、どちらを重視すべきか、その応用力を身につけることが大切です。例えば、相手が若手社員だった場合には、相対的にポジションパワーのほうが効果的です。ポジションパワーは、相手に強制します。相手には十分な能力がないために、具体的な指示をすることで、相手の仕事の進め方に影響をおよぼすことができます。
ですが、相手がすでに能力のあるベテランだった場合、ポジションパワーよりはパーソナルパワーの重要性が高まります。相手には経験や能力がありますから、その人に対して、ポジションパワーを振りかざすと、「相手からの抵抗を受ける」「相手のパフォーマンスを下げてしまう」「やめてしまう」という悪影響を招く可能性が高まってしまいます。
以上のように、ポジションパワーもパーソナルパワーも、どちらも重要です。ポジションパワーは、マネージャーなどの役職にならないと十分な実践ができません。ですので、マネージャーというポジションではない時には、パーソナルパワーをしっかり強化しておくことが大切です。
コミュニケーション力
リーダーシップを強化するスキルの3つ目が「コミュニケーション力」です。コミュニケーション力は、リーダーシップ基礎的特性の「方向を示す」「人心の統合」「動機づけ」に必須となるスキルです。「コミュニケーション」について学ばなければならないことは非常に幅広いのですが、リーダーシップという観点では、まず、「コミュニケーションとは、相手が受け取ったようにしか伝わらない」と「傾聴」の2つを学んでおく必要があります。
（コミュニケーションについては、チームチームメンバーの力を最大限引き出すためにリーダーやマネージャーに必要となるコミュニケーション力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(8)で解説していますので、そちらも参照ください）
リーダーシップの基礎的特性の1つが「方向を示す」です。リーダーは、他の人に方向を示さなければなりません（目的や目標を示す）。他の人に目的や目標を示すためには、コミュニケーションが必要です。ですが、あなたが相手にその方向を示したとしても、それが確実に相手に伝わっているとは限らないのです。
ピーター・F・ドラッガー氏は、その著書「プロフェッショナルの条件」の中で、「コミュニケーションは、相手の言葉を使わなければ成立しない。相手の経験のある言葉を使わなければ、説明しても通じない。経験にない言葉で話すと、理解されない。」と説明しています。
コミュニケーションは、「相手が受け取ったようにしか伝わらない」のです。その理由は、経験や馴染みのない言葉で話されても理解できないからです。または、思い込みなどによって、間違って受け止めていることもあります。コミュニケーションは、以上のことを理解した上で、相手に合わせて、相手にとってわかりやすく説明する能力が必要です。
次は、「傾聴」です。下図は、「ジョハリの窓」というコミュニケーションに関する考え方を説明したものです。これは、「自分と相手の双方の協力作業によって、相手の未知のスキルや才能を発見し、開拓していく」ということを目指して考案されたコミュニケーションのモデルです。図には、そのモデルとともに、私たちがマネージャーへ伝えていることを記載してあります。
マネージャーにとって、部下の能力を強化することは重要です。その能力を強化する最も効果的な方法は、「部下自身が自分で認識し、自ら新しい挑戦をすること」です。自分で挑戦するから、その挑戦した結果として能力を高めることができるのです。
言葉で言うのは簡単ですが、実際には、「部下自身が自分で認識し、自ら新しい挑戦をすること」は簡単ではありません。それを実現するためには、まず「相手を積極的に理解しようとする傾聴」から始めることが重要です。そうすることで、相手は自分の考えを安心して話すようになり（自己開示）、さらに、あなたのフィードバックを受け入れ始め、自ら挑戦する意欲を高めるのです（動機づけ）。
この「相手を積極的に理解しようとする傾聴」ができているかどうかは、あなた自身の態度でわかります。相手と話をしているときに、「私自身、あなたの話を○○○と理解しましたが、間違いはありませんか？」と相手に確認しているかどうかです。このように、相手に確認する行動が「傾聴の基本」で、このように確認してくれるから、相手はあなたとのコミュニケーションに安心し、自分の考えや意見を自己開示するようになるのです。
ここで解説した「相手が受け取ったようにしか伝わらない」と「傾聴」も、マネジメントやマネージャーのポジションにいなくても、自分の努力で強化することができます。また、この「傾聴」は、先ほど説明した人格力とも関連性のあるスキルです。是非、普段からを意識して「傾聴」スキルを強化してください。
フォロワーとしてのリーダーは、部下と上司の両方を動かす！
「優れたリーダーへの成長プロセス」の次のStepは、「フォロワー」として活躍することです。リーダーシップ基礎的特性を強化しつつ、「リーダーたちが進める変化や変革を追従するフォロワー」として力を発揮します。
フォロワーとは
変革を推進するリーダーには、「フォロワー」の存在が必須です。社長や経営幹部であっても、1人だけで変化や変革を成し遂げることはできません。率先してその変革を協力する人（役割）が重要となります。それがフォロワーです。フォロワーは、上層部が行う変化や変革に追従し、そして、メンバーたちをリードし、その変化や変革を成し遂げるために存在しています。以上のように、本来企業内のマネージャーには「フォロワー」という役割が求められています。あなたはその「フォロワー」としての存在理由を認識し、上層部のリーダーが目指す変化や変革に追従することが求められます。フォロワーは率いるメンバーをリードするだけではなく、時折上層部を動かす力も必要です。ですので、フォロワーもリーダーであり、リーダーシップが必要とされ、「フォロワーとしてのリーダーの仕事の技術」を発揮できる必要があります。
また、フォロワーのリーダーシップ（資質や特性）は、あなたのチームのメンバーに対するものだけではなく、リーダーである上司に対しても必要になります。上下両方向の「リーダーの仕事の技術とリーダーシップ」が必要なのです。
優れたリーダーは、「フォロワー」としての仕事の技術を学び、経験しています。優れたリーダーになるには、フォロワーの仕事の技術にも精通していることは必須条件だからです。
メンバー（部下）を動かすには
フォロワーが、率いるメンバーを動かすためには、下記の4つの力が必要です。1. 要望力
2. 共感力
3. 伝達力
4. 信頼力
1.要望力
メンバーに仕事を指示し、より高い効果や成果を要求するメンバーに「期待する成果」を示し、要求することが大切です。ですが、注意すべきは、メンバーに「もっとxxxしろ！」という要求をするだけでは、期待している高い結果を達成することはできない、ということです。メンバーに「期待している成果」をはっきり示した上で、以下に説明する3つの力（共感力／伝達力／信頼力）を活用して、メンバーが「その期待する成果」を達成できるような支援を行なうことが大切です。
2.共感力
メンバーの立場や気持ちに配慮し、行動を援助するリーダーが共感力を発揮すると、チームの中に信頼関係が醸成され、自由に発言できる雰囲気が生まれます。「ジョハリの窓」および「傾聴」で解説しましたが、それにより、メンバーは働きやすさや居心地の良さを感じるようになります。共感力は、そのために必要なのですが、この共感力は仕事への動機づけに直接的な効果はありません。共感力を示すだけでは「もっと高い目標を目指す！」という意欲を引き出すことまではできないのです。メンバーたちの「もっと高い目標を目指す！」という意欲を引き出すためには、他の力と一緒に発揮することが大切です。
3. 伝達力
上層部のリーダーの意思や自分の意思を伝え、仕事を進めていく上で必要とされる情報をメンバーに提供し、仕事の意味付けを行う上層部の方針や戦略をメンバーたちへ単に伝言するだけではなく、メンバーがその意味合いや重要性を理解することが大切です。メンバーが上層部の方針や戦略の意味合いを正しく理解できると、メンバーは仕事に目的意識を持つようになり、自律的／主体的に仕事をする動機づけとなります。
4.信頼力
職務上の能力、あるいは、管理能力などの点でメンバーから信頼され、自信を持っているフォロワーとして力を発揮するためには、メンバーから信頼されることが前提になります。「人格力」を解説したときにも触れましたが、「信頼力」はフォロワーには必須条件です。信頼力は、他のすべての力の土台となります。特に、ビジネスにおいて、最も必要となる信頼力とは「目標を達成できる力」です。「専門力」を解説したときに触れましたが、過去、結果を出し、「目標を達成できる力」「結果を出す力」があるから、上層部からも、メンバーからも、信頼を勝ち得ることができるのです。
上司を動かすには
以上の4つの力は、メンバーに対して発揮する力ですが、上層部に対しては下記の2つの力が必要です。1.協働力
上司の変革の意図や考え方を理解し、共通の立場として補佐をする。上司／フォロワー／メンバーの間で、方向性や考え方のズレを少なくする。協働力は、フォロワーに最も重要な要素です。上司の考えを理解するために、上司と十分なコミュニケーションを取る必要があります。協働力は、次に説明する「上動力」の前提となるものです。
2.上動力
自らの意思や考え方を上司に提案し、上司を動かす上層部がより適切な意思決定をするためには、様々な情報を手に入れる必要があります。ですが、その様々な情報を収集していても間違った意思決定をしてしまうこともあります。そのようなリスクを減らすために、フォロワーが存在しています。上層部へ新たな情報を伝え、それに基づく代替え案も提案します。そうすることで、上司がより効果的な意思決定ができることを助けます。上司はこのように動かしていくのです。その際、注意点としては、上司の考えを否定するのではなく、上司が見逃している代替案、および、その効果を提案する姿勢で行います。
指示待ちのマネージャーにならないために
企業には多くのマネージャーが存在しています。マネージャーたちは、経営者や経営幹部から「フォロワーとしてのリーダー」の役割を期待されていますが、多くの人は「指示待ちのマネージャー」の状態です。指示待ちのマネージャーとは、下記のようなマネージャーたちです。◆ 指示されたら行なう
◆ フォロワーとして協力しようとしない
◆ 変革に抵抗する
以上のような指示待ちのマネージャーになってしまうと、「優れたリーダー（ハイパフォーマー）」へと更に成長していくことはできません。「優れたリーダー（ハイパフォーマー）」となるためには、フォロワーとして力を発揮しなければならないのです。そのためにも、下記を意識してフォロワーを担う必要があります。
◆ リーダーシップ基礎的特性を強化する
◆ マネージャーに必要な「仕事の技術」を学び、実践する
ハイパフォーマーなリーダーとして活躍する！
「リーダーへの成長プロセス」の最終段階は「リーダー」です。ビジネスの世界では、以下のような多くの優れたリーダーたちが活躍しています。◆ スティーブ・ジョブス氏
◆ 孫正義氏
◆ ジェフリー・イメルト氏
◆ カルロス・ゴーン氏
◆ 豊田章男氏
◆ ティム・ブラウン氏 （会社名、肩書は省略しています）
彼らのような「優れたリーダー」は、下記の3つの分類に分けることができます。
◆ カリスマ型リーダー
◆ 変革型リーダー
◆ ファシリテーション型リーダー
カリスマ型リーダー
スティーブ・ジョブス氏、孫正義氏 などこれらのリーダーたちは、自ら会社を起こし、小さな状態から世界で認められるような大きな企業に育てた人たちです。他の分類のリーダーと比べ、カリスマ型リーダーが最も大きな変化を成し遂げています。カリスマ型リーダーの特徴は下記です。
◆ ビジョンを示す
◆ リスクを取る
◆ 並外れた行動をする など
自ら会社を起こしたリーダーたちなので、彼らはフォロワーを経験していません。ですが、「リーダーシップの基礎的特性」や「仕事の技術」は十分理解し、リーダーとして活用しています。
変革型リーダー
ジェフリー・イメルト氏、豊田章男氏、カルロス・ゴーン氏 などこれらのリーダーたちは「プロ経営者」と呼ばれ、企業を変革し、長期的な成長を実現しています。歴史のある企業を、世界から高く評価されるような企業へと変化させているリーダーたちです。カリスマ型ほどではありませんが、大きな変化を成し遂げているリーダーです。変革型リーダーの特徴は下記です。
◆ 組織内に危機感を醸成する
◆ ビジョンを掲げる
◆ 変革チームを作り、推進する など
彼らはフォロワーとしての経験や実践をしてきたリーダーたちです。もちろん、「リーダーシップの基礎的特性」や「仕事の技術」を十分に発揮しています。
ファシリテーション型リーダー
ティム・ブラウン氏、星野佳路氏 などこれらのリーダーたちは、カリスマ型や変革型ほどではありませんが、リーダーが存在していない企業と比べれば、彼らの企業の成長や変化の量は圧倒的です。ファシリテーター型リーダーの特徴は下記です。
◆ ポジションパワー（地位や権限）をあまり使わない
◆ メンバーの意見を引き出す
◆ メンバーが主体的に動く環境や仕組みを作る など
彼らも、フォロワーとしての経験や実践してきたリーダーたちです。もちろん、「リーダーシップの基礎的特性」や「仕事の技術」を十分に発揮できています。
今、どのタイプのリーダーが求められているか？
時代が求めるリーダー像は、市場の動向や会社の状況によって変わります。あなたがカリスマ型リーダーを目指すのであれば、「起業する」必要があります。ですが、それ以外のリーダー像を目指すのであれば、あなたが今の会社に所属したままでも十分に目指すことができます。優れたリーダーたちが示したビジョンに共通する要素とは！
優れたリーダーは、企業の「ミッション、ビジョン、価値観」を明確に示しています。その優れたリーダーたちが作る企業の「ミッション、ビジョン、価値観」には、一般的な経営者や事業部長の「ミッション、ビジョン、価値観」とは違う以下の特徴があります。企業の「強み」を最大化する
→ 今の「強み」を更に強くする
→ 新たな「強み」を手に入れる
「強み」とは、市場や顧客から評価されている要因です。それをさらに強くすることで、より多くの市場やお客様に貢献できるようになります。優れたリーダーは、「強み」を更に強くすることを「ミッション、ビジョン、価値観」に盛り込んでいます。そして、メンバーをその「ミッション、ビジョン、価値観」のもとに団結させ、目標に向けて邁進させるのです。
このような「ミッション、ビジョン、価値観」を掲げることが、リーダーの本質的かつ絶対的な役割です。
冒頭で「リーダーは育成できるのか？」と問いかけましたが、その答えは「YES！」です。今回のノートで紹介した、リーダーシップの基礎的特性、仕事の技術、フォロワーとしてのリーダー、そして、最終的にリーダーとして成長するためのプロセスを是非実践し、自らの未来を自らの手で創ってください。
成長力強化セミナーのご紹介
『組織』と『個』の相互の成長に役立つ『プロフェッショナル育成』などのセミナーを毎月開催しています。ぜひご参加ください。● 【ハイパフォーマーセミナー】人を動かし結果を出す、リーダーシップの基礎的特性 ～ リーダーとして相手に働きかけ、考えや行動を変える能力の強化方法
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あなたも「チームを率いて高いパフォーマンスを達成しているリーダーやマネージャー」になれる！
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こうしたニーズに応えるために、私たちは「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」を開発しました。ビジネススクールや研修では知識を学べます。それに対して、「【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」は、高いパフォーマンスを確実に達成するための「変化を遂行していく応用力」を学びます（このプログラムは、企業向けとしての研修やコーチングとして提供しています）。
あなたの会社の社員を、「チームを率いて変化を遂行できるリーダーやマネージャー」へ育てます！
● チームを率いて結果を出すリーダーやマネージャーに求められる「4つの仕事」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(1)
● 「優れたリーダーへ成長するためのステップ」と「結果を出すためのリーダーシップの基礎的特性」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(2)
● チームで結果を出すためのマネジメントスキル「仕事の仕組み化」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(3)
● チーム／組織を率いて業績改善プロジェクト（パフォーマンス向上プロジェクト）を成功に導く技術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(4)
● 目的／目標／方針設定スキルを強化し、組織やチームをリードする！ ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(5)
● 意思決定と問題解決の技術を駆使して成長・成功の可能性を最大化！ ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(6)
● チームを成長させるモチベーション対策と人材育成術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(7)
● チームメンバーの力を最大限引き出すためにリーダーやマネージャーに必要となるコミュニケーション力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(8)
● 限られた時間でチームと自分の成長を加速する時間管理の応用力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(9)
（本ノートは、2018年4月13日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 （てらおたくみ, Takumi Terao）
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