「営業が考えなくなった!」と聞くが、その原因は… Vol.285

「営業が考えなくなった!」ということをよく聞きます。
なぜでしょうか?
今回は、それを考えてみたいと思います。

正直言いますと、「考える」だけではダメで「行動」が伴っていなければいけないんでしょうね。
それはさておき、なぜでしょうか?


私たちは、クライアント様の依頼により、「営業アセスメント」を行っております
(この「営業アセスメント」は近いうちに製品化してリリースする予定です)。
そのアセスメントの対象は法人営業 (BtoB営業)です。

私たちがアセスメントを行った4社の結果から下記のことがわかりました
(実際の営業アセスメントは下記の内容だけではなく、幅広いアセスメントを行います)。


【1】毎日の計画
ほとんどの営業パーソンは、日々の訪問計画をしており、それに基づきアポを取り訪問していました。
マネージャーは「今日はどこに行くのか?」をかなり気にしているようで、日常の営業との話し合いの中で確認しているマネージャーも結構多かったです。

毎日の売上予測の確認は、全く行われていませんでした。
法人営業の場合、商談開始から成約するまでに2-4回の面会を重ねることが多いです。
なので、日々の売上予測の確認は必要ないようでした。


【2】毎週の計画
毎日の計画と同様、ほとんどの営業パーソンが毎週1週間の訪問計画をしていました。
どの企業のマネージャーも毎週の訪問計画には相当意識していて、営業に「1週間の訪問計画」を作らせていました。

ちなみに、4社のマネージャー全員を比較をしてみると、成果を上げているマネージャーのほうが厳しく訪問計画を作らせていました。
厳しさというのは「その訪問目的と訪問でどんなことを達成するか!」まで徹底していましたね。
その分、規律のある組織となっていました。

営業には規律が重要です。
規律の高さが、チームのモチベーションにつながっていました
(これは、また別の機会に違うコラムで説明したいと思います)。

毎週の売上予測ですが、成果を上げているマネージャーは毎週の売上予測を営業に確認していました。
ちなみに、毎週売上予測の確認をしないマネージャーの部下たちで自ら売上予測の確認をしている人は、1人もいませんでした。

上記のように、マネージャーの毎週の訪問計画の管理/毎週の売上予測の確認は、営業成績に大きな影響があります。
マネージャーと営業双方にしっかり教育することで、売上/規律/モチベーションが変わります。
営業変革の1つの要素として、必ず取り組むべきことです。
そして、定着して効果を発揮するようになるには、段階的な取り組みが必要です。
その方法にご関心がありましたら、遠慮なくお問い合せください。


【3】毎月の計画
毎月の訪問計画を行っている営業パーソンは格段に減りますね。
重要なのですがなかなかやっていないようです。

毎月の計画においてもっとも重点が置かれるのは「売上予測」です。
営業パーソン全員がやっていました。
マネージャーも「今月の売上目標はいくらか!」には最も高い関心がありました。
ですから、毎月管理をしていました。
営業パーソンもマネージャーも、両方ともしっかり取り組んでいました。


【4】3ヶ月の計画
3ヶ月の訪問計画を行っている営業パーソンは1人もいませんでした。

3ヶ月先までの売上予測は、基本的には全営業パーソンがやっていました。
会社として今後の売上達成見込を考える上で非常に重要ですからね、会社から「やれ!」と言われれば営業パーソン達は取り組みます。

しかし、会社によってその充実度が全然違いました。
明確な違いとしては「ただ書いているだけの会社」と「厳しく管理をしている会社」です。

「ただ書いているだけの会社」の営業パーソンの売上予測はその精度も充実度も良くないです。
この会社のマネージャーは、「毎月の売上予測」に重点を置いていました。
もっとも関心があるテーマですから…

「厳しく管理をしている会社」の営業パーソンの売上予測は精度も充実度も高く、そして、業績が良いです。
3ヶ月先まで見据えて「目標と予測のGAP対策」および「それに伴う商談の対策」がしっかりしていました
(実は、BtoB営業にとっては、毎月の売上予測の管理よりもこの3ヶ月先までの売上予測の管理のほうが格段に重要なのです)。


【5】 半期もしくは年間の計画
すべての営業がやっていました。
MBO(目標管理: Management By Ojjective)という形で…。
そのMBOの主たる内容は、「年間目標は何か?」「キャリアとしてチャレンジしたいことは何か?」などでした。
問題はMBOの中身です。

MBOには、「これからの半期(もしくは1年)において、自分が担当する領域における営業活動構想に関する要素」というものが欠如していました。
営業活動構想とは、例えば…
▶どのお客様、どの領域、どの製品で、成功をおさめるか?
▶どのお客様からどのくらいの売上を達成するのか?(どの領域 / どの製品でどのくらいの売上を達成するのか?)
▶どのお客様と新しい取引構築するのか?
▶それぞれのお客様にどのくらい訪問するのか?
▶自分はこの担当する領域でどんなことを成し遂げるのか?
です。

このような半期(もしくは年間)の営業構想を期初に練り「見える化」している営業パーソンはいませんでした
(もちろん、それを実現するための重点施策などを計画しReviewをしながら仕事に取り組んでいる人はいませんでした)。

これを義務付けている会社もありませんでした
(会社として義務付けるのではなく、営業それぞれがそういうことをやればよい、という意見もありますが、今はそういう時代ではありませんね)。

ちなみに、これができていないということは、「戦略的営業」とか「アカウントマネジメント」とか「バリューセールス」などができていない、ということと同意です。


【1】から【5】からわかることは、「営業があまりにも短期の視点だけで日頃の活動を行い、場当たり的な状況になっている!」ということでした。
ですが、営業だけではなく、課長ですら短期的な視点です。
彼らの視点の範囲は「1ヶ月」という短いものです。

「営業が考えなくなった!」と言われます。
その答えの1つには、このような長期的な視野で半期(年間)の構想をつくっていないからではないでしょうか?

現在の営業には、製品知識だけではなく、経営に関する思考と実践、交渉に関する思考と実践、市場調査をする思考と実践など、様々な「思考と実践」が求められます。
それは、長期の視野があるから獲得できる思考と実践です。

マネージャー及び営業へ、半年から一年に関する長期の計画を遂行できるようになる教育、または、1ヶ月から3ヶ月の短期において売上予測管理と訪問計画の質を高める教育には、効果的な導入方法で行う必要があります(プロジェクトプラントして考える必要があります)。
導入方法を間違えると(ただ研修を実施しただけでは)、「企業の成果」につながりません)。

ご関心がありましたら、是非私たちにお問い合せください。

まあ、私たちは、貴社の営業を量化するために「営業アセスメント」を提供しています。
貴社の営業変革を取り組む前に、問題点を明確にするために是非アセスメントをご活用ください。


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文:ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 (てらお たくみ, Takumi Terao)