この精密機器・機械商社は、今までにも様々な社員強化やマネジメント強化を行っていました。そのことで、業績を高めることができていました。ですが、現在策定している中長期計画を達成するためには抜本的な営業力強化の必要性を感じていました。このクライアント企業が直面していた課題は、「どうすれば、企業を大きく成長させることができるだろうか？」「どうすれば、策定した中長期計画を本当に達成することができるだろうか？」でした。
このノートでは、この精密機器・機械商社が、私たちと一緒に営業変革（営業組織変革）プロジェクトを決断した背景、実施方法、そして、その効果について解説します。
中長期計画の達成に向けて、「営業組織と人事制度を変える営業変革」を断行し、会社を変え、営業利益を格段に向上させた！
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営業力強化を行ってきたが、さらなる飛躍ができるとは思えない！
営業力強化を行い、営業パフォーマンスを向上させてきた！
この精密機器・機械商社A社は、商社ですので、会社内の業務のほとんどが営業や販売に関する業務でした。A社は、今までも業績の向上を目指し、様々な営業力の強化を行っていました。A社が行っていた営業力強化には、以下のものがありました。◆ 「積極的営業手法」の研修を実施し、先輩が後輩へコーチングやティーチングを行っている。
◆ ホームページに、記事や動画でのソリューション紹介を掲載している。
◆ Marketing Automationを導入し、新規の案件を作るためのセミナーやメルマガの発行をする。
◆ 営業支援システムを導入して、案件管理を進めている。
A社の社長は、以上のような営業力強化を行い、営業のパフォーマンスを向上させようとしていました。実際に、以上の対策をおこなうことで、売上を増やすことができていました。
しかし、A社の社長は、パフォーマンスは良くなっているが、その伸び率は満足できるものではなく、頭打ち感を感じていました。以上の営業力強化の対策を行っても、営業組織に対して、以下の問題を感じていました。
1. 以前は、お客様から相談されて、それに対応する営業でも良かった。しかし、今後は、営業側からお客様へ提案していく営業が必要。以前より良くなったが、まだ、十分ではない。
2. お客様任せになっている案件が多すぎる。「見積もり出して終わり」で、「後は、お客様が決めてください」というような状況。
3. 提案書や費用対効果などを出すことがなく、価値を訴求できていない。価格か人間関係で注文をもらうことが多い。
「頭打ちしている現在の状況」の原因はなにか？
A社の社長と、以上の問題の原因について、色々と意見交換を行いました。その意見交換で、A社社長は、さらに以下のことも問題と感じていました。◆ 年功序列のピラミッドを維持することが困難になっている。
◆ マネージャーに向いていない人が管理者になっている。
◆ 営業のマネージャー教育がうまく行っていない。
◆ マネージャーが社員を育成できる状況ではない。
◆ 「マネージャーへ昇進したい」という社員がほとんどいない。
以上のように、A社の社長は、会社の組織構造や人事に関わることも課題を感じていました。A社のマネージャーたちはプレイングマネージャーでした。そのことも「問題ではないか？」「A社が大きく飛躍することの障害となっているのではないか？」と感じていました。
色々やっているが、さらに営業のパフォーマンス向上させるために、何が必要か？
以上ですでにお伝えした通り、A社は、様々な営業力強化を行っていました。それによって、営業組織のパフォーマンスを向上することができていました。ですが、課題がなくなったわけではありませんでした。A社は、さらなる課題を解決する必要がありました。そこで、A社の社長と議論を進め、A社は以下の営業変革（営業組織変革）に挑戦することを決断しました。
◆ 人事評価制度を変える
◆ 教育体制を整える
◆ 給与体系と賞与体系を変える
◆ マネジメント体制を変える
私たちは、クライアント企業の状況によっては、クライアント企業のパフォーマンスを向上するために、以上のような「営業変革（営業組織変革）」を提案することがあります。確実にパフォーマンスを向上することができるからです。ですが、提案した全てのクライアント企業がこの提案を採用するわけではありません。私たちのこの提案を採用しない社長や営業統括マネージャーもいます。長い時間が必要となり、かつ、大きな変革のために、「リスクが高い」と感じているからです。
ですが、A社の社長は、A社の長期的な成長のために、この営業変革（営業組織変革）に挑戦することを決断しました。私たちは、A社のこの営業変革（営業組織変革）プロジェクトが成功するように、このプロジェクトの推進を支援することになりました。
営業変革（営業組織変革）プロジェクト 目指す成果
目指す結果に合意をする
A社の社長とこの「営業変革（営業組織変革）プロジェクトにより目指す結果」について討議を行い、力を合わせて以下を目指すことになりました。◆ 「10カ年事業計画」を実現するための人事体系の構築
◆ メンバーシップ型からジョブ型へ変える
◆ 若手を抜擢できるようにする
◆ ピラミッド型組織をやめて階層を少なくする
◆ 定年なく、その後も一線で働ける
◆ 中途入社でも活躍できる
◆ 頑張った人が報われる報酬制度
◆ プレイングマネージャーの廃止し、マネジメント専任のマネージャーにする
プロジェクトチームを編成する
このような営業変革（営業組織変革）プロジェクトは、社員たちを不安させ、仕事に集中することができなくなる可能性があるために、慎重かつ丁寧に進める必要があります。そのために、以下のような各部署のマネージャーたちとチームを編成してプロジェクトを実施することになりました。◆ プロジェクトオーナー： A社 社長
◆ プロジェクトマネージャー： 私たち
◆ プロジェクトメンバー： 営業部マネージャー、業務部マネージャー、総務部マネージャー
営業変革（営業組織変革）プロジェクト 具体的な実施方法
プロジェクトの実施計画を決定する
今回の営業変革（営業組織変革）プロジェクトは、以下のような幅広い挑戦が必要となります。◆ 各部署の職務記述書の作成
◆ 新しい評価方法の具体化
◆ 昇進、昇給、賞与の算出方法の決定
◆ 新しい体制への変化のマネジメント（チェンジマネジメント）
以上のそれぞれについて、それぞれのプロジェクトメンバーと私たちで役割を明確にして、プロジェクトを行いました。私たちが今回の営業変革（営業組織変革）プロジェクトの全体の実施計画を作成し、このスケジュールで実施することになりました。
今回の全体スケジュールでは、以下のように4つのPhaseに分けた設計をしました。
Phase 0. 職務記述書や人事評価体系のドキュメント作成
Phase 1. 特定のチームでのトライアル実施（この段階では、昇給や賞与は変更なく、以前と同じ）
Phase 2. 全体でのトライアル実施（この段階では、昇給や賞与は変更なく、以前と同じ）
Phase 3. 新しい評価制度での昇給や賞与を行う
各部署の職務記述書の作成
職務記述書とは？
この営業変革（営業組織変革）プロジェクトを実行する前、職務記述書に関してのA社の状態は以下のような状態でした。◆ 職務記述書（ジョブディスクリプション）はない。
◆ 等級は9等級に分かれていた（基本、在籍年数による等級で、さらに役職を加味していた）。
職務記述書は「ジョブディスクリプション」とも呼ばれ、職務の内容を定義したものです。一般的には、職務記述書に以下のことを記入します。まずは、この職務記述書の作成を始めました。
◆ 職務の概要
◆ 期待する成果
◆ 職務の明細（主な内容と責任）
◆ 適正要件（経験、知識、技能、資格など）
職務記述書の一次案を作成
まず、営業・業務・総務、それぞれの職務記述書の作成から始めました。また、それぞれの部署において、「社員の職務記述書」と「マネージャーの職務記述書」の2つを作成しました。A社では、以下の項目を、営業も業務も総務も共通の項目として職務記述書を作成しました。
◆ 職務の概要
◆ 適正要件
◆ 評価基準
◆ 教育
◆ 職務の目標
◆ 職務の明細
職務記述書には、相当なノウハウや機密事項が含まれるために、A社の職務記述書の内容を公開することはできませんが、一部の抜粋としては、以下のように職務を定義しました（以下は、営業の社員の職務記述書の例ですが、同様なものを業務や総務でも作成しました）。
| 職務の概要 | 指定された営業範囲に指定された商品の営業活動を展開し、顧客情報と競合を活用した効果的な営業活動を行い、セールスを最大化する。 |
| 適正要件 | ◆ 基本的な商品知識があること ◆ 基礎的な営業スキル（以下の職務明細の実施）があること ◆ 商談プロセスの活用力 |
| 評価基準 | ◆ 売上目標に対する達成度 ◆ 個人目標の達成度 ◆ 職務明細の遂行能力 ◆ マネージャー評価（マネージャーによる加点） |
| 教育 | ◆ 購買プロセスと営業プロセスの基礎 ◆ 新規案件問合対応スキル ◆ 社内ITツールの学習 |
| 職務の目標 | ◆ 売上目標に対する達成度 |
| 職務の明細 （合計100点） | ◆ 営業計画の策定（配点10点） ◆ 新規案件の発掘（配点30点） （この項目の詳細は、以下の例1を参照） ◆ 商談の実施（20点） ◆ 納品と検収の実施（20点） ◆ 社内報告 （20点） 以上のそれぞれについて、詳細な実施内容、評価項目、評価方法や式、配点を記述。 （例1：「新規案件の発掘」の詳細な実施内容、評価項目、評価方法や式、配点） 【詳細な実施内容】 「お客様からの問い合わせを待つ」「御用がないか伺う」だけではなく、積極的な提案活動を行うことで新規案件を開拓する。 【評価項目】 新規案件登録件数 最低年間60件 【評価方法や式】 年間60件以下は0点、60-70件は5点、さらに件数に応じて点数が増加し、最高点が30点 【配点】 30点 |
等級を見直す
次に行ったことが、職務の等級の見直しでした。上記の職務記述書からおわかりの通り、職務の明細の配点は、若手社員と中堅社員とベテラン社員では変える必要があります。すなわち、等級ごとに職務記述書を作成する必要があります。A社は、等級が9つありました。A社の等級は基本的に勤続年数によるものでしたので、等級が9つあっても、いままで管理をすることができました。ですが、今回は、若手でも抜擢できるように、仕事の能力で評価をする評価制度へ変更する必要がありました。
プロジェクトメンバーたちと検討を重ね、A社の営業では、社員を若手社員と中堅社員とベテラン社員の3つの等級へ、課長（マネジメント専任のマネージャー）は2つの等級へ、そして、部長は1つの等級と6等級へ変更することにしました。業務と総務は、社員は2つの等級、課長は1つの等級、部長は1つの等級と4等級へ変更することになりました。
新しい評価方法の決定
等級を決めましたので、次は、その等級（ランク）ごとの職務記述書の準備を始めました。特に注意をしたのが、等級ごとに職務の定義と評価基準を変えることでした。例えば、上記の表の職務記述書で「新規案件の発掘（配点30点）」の項目についての詳細を説明していますが、その部分に関しては、それぞれの等級（ランク）の評価を以下のように変えました。
| チャレンジ | 【評価方法や式】 新規案件数年間60件以下は0点、60-70件は6点、さらに件数に応じて点数が増加し、最高点が30点 【配点】 30点 |
| スタンダード | 【評価方法や式】 新規案件数年間60件以下は0点、60-70件は4点、さらに件数に応じて点数が増加し、最高点が20点 【配点】 20点 配点を20点へ減らし、「指定した重点顧客へ提案を行い、案件を作る」を評価に追加し、その配点を10点とする |
| プロフェッショナル | 【評価方法や式】新規案件数年間60件以下は0点、60-70件は2点、さらに件数に応じて点数が増加し、最高点が10点 【配点】 10点 配点を10点へ減らし、「指定した重点顧客へ提案を行い、案件を作る」を評価に追加し、その配点を20点とする |
以上のように、特に若手社員を想定としている「チャレンジ」ランクには、新規案件の数を評価としました。中堅を想定した「スタンダート」やベテランを想定した「プロフェッショナル」は、「チャレンジ」よりもスキルは高いはずです。より高度なスキルが必要となる「指定した重点顧客へ提案を行い、案件を作る」ことを評価項目に追加しました。
また、「チャレンジ」から「スタンダード」へ、さらには「スタンダード」から「プロフェッショナル」への昇給の条件も定めました。基本的には、数年間連続して一定の評価点を獲得したら上のランクに昇進するようにしました。
昇進だけではなく、数年間連続して一定の評価点以下となった場合には、下のランクとなることも決めました。このような評価項目とすることで、年齢や継続年数に依存することなく、職務の能力に応じて評価する仕組みを作りました。
昇進、昇給、賞与の算出方法の決定
A社の過去の人事評価は、「S、A、B、C、D」の5ランクとなっていました。課長がその評価を決めて、それを部長や経営に報告をし、そこで、評価が最終決定されました（よほどのことがない限り、社長が評価を覆すことはありませんでした）。問題は、何を持って「S」なのか「A」なのか、という評価基準がはっきりしていないことでした。そのため、特に営業では、売上達成度が良いと「S」や「A」の評価となっていました。その評価は、賞与にも活用されており、給与額も賞与額も増えていました。
A社の給与の仕組みは、給与の減額については考慮されてなく、給与は増え続けている仕組みとなっていました。
また、何を持って「S」なのか「A」なのか、という評価基準がはっきりしていないために、部長や課長と仲の良い社員が高評価を得ている問題も散見されました。新しい評価制度を検証するために、前年度の社員を数名選び、新しい評価制度で評価をつけてみると、それほど結果を出していないが部長から可愛がられている社員が昇給の対象となっていて、結果を出していた社員が昇給の対象となっていないことが判明しました。
以上の問題を対処するために、評価の基本設計を以下のようにしました。
◆ 昇進と昇給は、職務定義書で定義された業務の遂行能力で評価をする（職務記述書の評価で決定する）。
◆ 賞与は、企業と部署の業績で評価をする。社員の年間賞与は月給の3ヶ月分とし、加算額は、会社の利益達成度によって加算する。さらに、営業は、個人の売上目標達成度によって加算する。
毎年の会社の利益の配分比率や、それを社員個々へと配分する比率はテクニカルに決める必要があり、総務担当マネージャーと検討を重ね、昇給額や賞与額を決定する算出式の見直しも行いました。
マネージャーの職務記述書と給与
今回の人事評価制度の変更と合わせて、A社にとってもう1つ大きな変更となるのが、「プレイングマネージャーを廃止し、マネジメント専任のマネージャーにする」ことでした。マネージャーに対するA社の課題は明らかでした。例えば、このノートの冒頭でお伝えしたものの一部として、「マネージャーに向いていない人が管理者になっている」「マネージャーが社員を育成できる状況ではない」「マネージャーへ昇進したい、という社員がほとんどいない」などがありました。
ちなみに、A社は以前、職務記述書がありませんでしたので、「マネージャーの職務」も定義されていない状態でした。さらに、プレイングマネージャーでしたので、課長と言えども「マネジメントや管理者」というよりは「ベテランの社員」という立ち位置でした。マネージャーの評価項目も、他の一般社員とほぼ同じ状態でした。さらに、マネージャーの給与は、他の社員よりも多いのですが、それほど大きな違いはありませんでした。
実際、マネージャーの強化は非常に重要です。組織の結果はマネージャー次第です。そのために、マネージャーの「職務記述書」を作りました。そのマネージャーの職務記述書には、戦略的に組織を強化するための職務を盛り込みました。例えば、「社員の育成」や「顧客満足や顧客貢献（部署によっては、社員満足や社員貢献）」などの項目を定義しました。それぞれについても、評価式と評価点を決定し、できるだけ客観的に評価できるように、かつ、しっかり企業と組織を成長させるための評価も盛り込みました。
マネージャーの給与については、総務担当マネージャーと検討を重ね、会社の給与原資を考慮したうえではありますが、マネージャーの給与水準を高めました。A社の経営者には、「マネージャーには、今までよりも高い戦略的なスキルを発揮してもらい、そのことをしっかり評価をする」「マネージャーへ昇進したい、という社員を増やす」ために、この昇給を決断いただきました。
新しい体制への変化のマネジメント
職務記述書の準備、評価の詳細、昇給や賞与の詳細についてのデザインと文書化には、おおよそ6ヶ月かかりました。新評価制度の準備ができましたので、この段階で1つの部署を選択して、トライアルを実施しました。この部署では、マネージャーをプレイングマネージャーからマネジメント専任のマネージャーへと変更をし、新しい職務記述書で定義された内容で実際の業務を行い、「新しい人事評価制度は、うまく機能するかどうか？」を検証しました。この検証を通して、うまく行かない所があれば、見なすかどうかの検討を行いました。
このトライアルの進め方として、まず、その選定した部署のメンバーに集まってもらい、これから行うトライアルについての目的や方法などを説明しました。この説明では、「今回は、新しい人事評価制度がうまくいくかどうかを検証するトライアルなので、このトライアル中の人事評価・昇給・給与は以前のままである」ことも説明しました。評価・昇給・給与の変更は、社員を不安にさせます。「一気に人事評価制度を変えよう」とする企業も多いですが、それでは社員の不安と不満を増大させてしまいます。丁寧に説明し、コンセンサスを取ることが重要です。
その後6ヶ月間、トライアルを実施し、月に1回ほど問題点を確認しましたが、大きな問題は発生しませんでした。ただし、いくつかの評価項目の数値が少ないことが判明しましたので、その数値を修正しました。
1つの部署でのトライアルがうまくいきましたので、次は、全社トライアルを行いました。全社員に集まってもらい、これから行う全社トライアルの説明を行いました。この説明では、「今回は、新しい人事評価制度がうまくいくかどうかを検証するトライアルなので、このトライアル中の人事評価・昇給・給与は以前のままである」そして「ある部署でトライアルを実施し、うまく機能することが確認できている」ことを説明しました。そして、6ヶ月に渡る全社トライアルを行いました。
全社トライアルを経て、新しい年度から、新しい人事評価制度、および、全マネージャーがマネジメント専任のマネージャーの仕組みとして、事業が始まりました。その後も、A社社長とは連絡を取り合い、時折発生する問題点の対処を行いました。
営業変革（営業組織変革）プロジェクト 実施した効果は？
A社の社長は、営業変革（営業組織変革）という大きな決断をされましたが、「その決断をして本当によかった！」と言っています。営業変革（営業組織変革）プロジェクトが終了してしばらくした段階で、A社社長は、以下のことを実感していました。
◆ 「人事評価制度をジョブ型の評価制度へ変えること」で、昇進を目指して頑張る営業社員が増えた。
◆ 社員たちの成長が数値でわかるようになった。
◆ 個々の営業社員の行動の質も量も向上し、その結果、パフォーマンスも向上した。
◆ 以前と比べて、退職者を減らすことができた。さらには、新入社員の採用を増やすことができた。
◆ 「プレイングマネージャーから、マネジメント専任のマネージャーに変えること」で、営業マネージャーが戦略的になった。
◆ 営業マネージャーが行う新入社員の教育がよりも良くなった。
◆ 部長は、戦略的な活動を行うようになり、新規事業の開拓に挑戦するようになった。
◆ 課長たちは、より上層部のお客様にアプローチをかけ、面談して提案するようになった。
A社の営業組織は、今回の営業変革を実施する前と比べて、営業利益率を15%以上増加させることができました。
営業変革に挑戦し、企業と営業組織を大きく飛躍させよう！
営業力を強化する方法は様々あります。その中で、最も大きな効果を手にすることができる営業力強化方法は、営業変革（営業組織変革）として「人事評価制度をジョブ型の評価制度へ変えること」と「プレイングマネージャーから、マネジメント専任のマネージャーに変えること」です。それによって、社員たちは、「どうすれば昇進できるか？」「どうすれば賞与が増えるか？」が明確となり、仕事を意欲的に取り組むようになります。また、マネージャーたちは、戦略的になり、戦略的な活動やマネジメントを行うようになります。営業変革（営業組織変革）は長い時間がかかる大きな挑戦ですが、確実に営業組織のパフォーマンスを大きく向上させることができます。
私たちは、多くの営業組織の業務改善／パフォーマンス向上／変化変革を実践しました。事業を成長させるための豊富なノウハウと経験があります。私たちが、営業組織のパフォーマンスを格段に向上させるために、貴社の営業変革を成功へと導きます。より具体的な内容説明の希望／質問／ご依頼は、下記からお問い合わせください。
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳（てらおたくみ, Takumi Terao）
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● 【営業コーチング】営業マネージャーコーチング TSメソッド ～ 営業結果はマネージャー次第、営業本部長や営業部長の目標達成マネジメント力を強化（Sales Management Skill Coaching）
● 【営業力強化の相談、お受けます！】 なにを、どのように、営業力を強化すればよいのか？ ～ 営業に関する悩みや問題と要望をお聞きし、パフォーマンスを改善できた営業組織が実施した営業力強化方法について助言します。
● ティ・スクエア 法人営業力強化ソリューション 一覧
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