今、直面している危機を乗り越え、そして、再び成長するためには「時代に合う新しい組織・業務体制」へと変化する必要があります。事業を未来の成長へと導く「成長する企業のためのソリューション」が必要です。
そのガギとなるのが「ジョブ型雇用制度」です。「ジョブ型雇用制度」の導入を成功させ、企業が発展・成長するための方法と注意点について解説します。
組織／事業／社員を成長させ、会社が持続的に発展するための「ジョブ型雇用制度」導入の注意点
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ジョブ型雇用へ移行する企業が増え始めている
多くの企業がジョブ型雇用制度に関心を持ち、導入を始めています。その背景には、今回のコロナ危機による社会環境の急激な変化や企業業績の悪化があります。工場や店舗などのテレワークができない業務を除き、多くの業務がリモートワークで行われるようになりました。社員たちは自宅で業務を行うようになっています。以前は、オフィスに社員が集まって協力しながら働くことが効果的だと思われていましたが、リモートワークでも大きな問題は発生せず業務が進んでいます。そのため、今までと違う業務の進め方と社員の管理方法が必要になりました。
今回のコロナ危機に直面する前から、今までの雇用体系やマネジメント方法では組織や人があまり成長していないことも明らかでした。今まで行われていた「経験の長さ」や「一日に働いた時間」で給料や手取り額が決まる労働集約的な評価・報酬では、高いパフォーマンスが実現できない時代になっていました。ですが、しばらくの間、日本の経済は成長できていたために大きな変革をしなくても済んでいました。
「同じ職務（ジョブ）を長く経験していること」「長時間働くこと」が事業の成長に役立たない時代となりました。企業が成長するためには、「挑戦と貢献」が必要な時代となりました。そのために、企業はいままで行っていなかった雇用体系やマネジメント方法の見直しを始めたのです。
ジョブ型雇用制度とはなにか？／ジョブ型とメンバーシップ型の違い
ジョブ型雇用制度の導入は効果があるのか？
私たちは、「企業がこれからの未来に成長するためには、ジョブ型雇用制度とそれに基づくマネジメント体系へと変化する必要がある」と考えており、その導入の支援を行ってきました。変化の速度がますます早くなっている時代です。「今までとは違う仕事の方法」が求められ、そのためには、新しいテクノロジーを学び、そのテクノロジーを使いこなせるスキルを身につける必要があります。「若い頃に学んだからもう学ばなくて良い！」と、新しいスキルを獲得しない人は成果を出せなくなりました。年齢がいくつになっても常に学習し成長する人、そして、それを評価し支援する組織マネジメント体系が必要です。そのためには、いままでのマネジメント体制よりもジョブ型雇用制度によるマネジメント体制のほうが効果的なのです。
ジョブ型雇用制度とメンバーシップ型雇用制度の違い
ジョブ型雇用制度については、経団連と大学のトップで構成されている「採用と大学教育の未来に関する産学協議会」からもレポートが出ています。他にも様々な解説がありますが、一般的に言われている「従来型のメンバーシップ型雇用制度とジョブ型雇用制度の違い」を私たちなりに要約すると、下記の表のように説明できます。| メンバーシップ型 | ジョブ型 | |
|---|---|---|
| コンセプト | 時間を基本とした管理 経験の長さによる昇格 | 成果による管理 目標達成と成長に向けた自己マネジメント力による昇格 |
| 職務の定義 | 明文化されてなく、属人的な職務 | ジョブディスクリプション（職務記述書）により職務が定義 |
| 業務の管理 | 業務の管理が、マネージャーの経験と主観に大きく依存し、合理性が乏しい | マネージャーがジョブディスクリプションにそって具体的・合理的な業務管理を行う |
| 評価 | 直属のマネージャーにより変わるため、評価が公平さに欠ける | 職務記述書により明確に定義 |
| 給与と報酬 | 年齢・仕事の経験年数・労働時間で給料が決定 報酬はおもに企業の業績 | 定義された職務の遂行度合いにより決定 報酬はおもに成果により決定 |
| 職務の教育 | OJTによるマネージャーや先輩の経験に基づく学習 | 職務記述書に記載されたスキル研修で学習 |
| メリット | 長時間労働になりにくい マネジメントが比較的容易 | 企業の発展・組織の成長が実現しやすい 社員の貢献や挑戦で評価 |
| デメリット | 経験を積んだ社員・年配の社員が成長しない（新しい挑戦をしない） 生産性が低い | 新卒採用をしなくなる 専門性のある人しか育成できない 成果主義となり、チームワークが発揮されない |
ジョブ型雇用制度の特徴「ジョブディスクリプション（職務記述書）」
ジョブ型雇用制度の主要な特徴の1つであるジョブディスクリプション（職務記述書）とは、社員に期待されている職務を明文化したものです。ジョブディスクリプションには、以下の4つの要素が盛り込まれます。◆ 職務の概要
◆ 期待する成果
◆ 職務の明細（主な内容と責任）
◆ 適正要件（経験、知識、技能、資格など）
以上の項目で職務ごとのジョブディスクリプションを作成し、社員が職務を始める前に、マネージャーと社員の間でジョブディスクリプションについて合意をします。
ジョブ型雇用制度は新しいものではない！
「ジョブ型雇用」という言葉をよく聞くようになりましたが、「ジョブ型雇用」そのものは新しいものではありません。私は、以前、外資系IT企業で働いていましたが、その企業ではジョブディスクリプション（職務記述書）に基づく組織マネジメントが行われていました。25年以上も前にはすでに行われていた方法です。
上の表の通り、ジョブ型雇用制度では「新卒採用をしなくなり、経験のある中途採用が多くなる」と一般的には言われますが、そのIT企業では、新卒採用も十分行っていました。ですから、ジョブ型にすると「新卒採用をしなくなる」ということはありませんでした。
「専門性のある人しか育成できない」とも言われますが、営業部門も開発部門もマネジメントできる人材が育っていました。そのIT企業では、「ジョブ型」はマネージャーのマネジメント力を向上させる機会となっていました。実際のところ、「新卒採用をしなくなり、経験のある中途採用が多くなる」や「専門性のある人しか育成できない」は、ジョブ型雇用制度の問題ではなく、「仕事が高度化し、より高い能力が求められるようになったこと」が本質的な原因です。仕事そのものが、以前と比べて、ますます高度化しているのです。
逆に言うと、仕事が高度化している以上、ジョブ型雇用制度へ移行しなければ、企業の未来の成長は実現できません。
ジョブ型雇用制度の導入に失敗している企業が直面した問題点
「企業が発展するためには、多くの日本企業がジョブ型雇用制度によるマネジメント制度に移行したほうが良い」と私たちは推奨していますが、ジョブ型雇用制度を導入すれば、すべての企業が成長できるわけではありません。「ジョブ型雇用制度の導入」は目的ではなく、それは手段だからです。ジョブ型雇用制度の特徴や注意点を理解して導入することが大切です。実際に、ジョブ型雇用制度を導入してもその導入効果が得られなかった企業もありました。それらの企業では下記のような問題に直面していました。
マネージャーがジョブ型雇用制度でのマネジメントができない！
ジョブ型雇用制度では、ジョブディスクリプション（職務記述書）に記載された職務内容に沿って社員は業務を行います。すなわち、マネージャーもその職務を理解し、社員たちの業務の遂行状況を管理する必要があります。もし、社員が期待通りに業務ができていないのならば、マネージャーは期待通りの業務を遂行できるように指導や助言を行います。ある企業では、マネージャーたちがそのジョブディスクリプションに記載されている職務の経験がないために指導や助言ができていませんでした。そのため、「ジョブディスクリプションで定義されている職務内容ではなく、自分の過去の経験の押しつける」「一方的に量を課すマネジメントを行う」「マネージャーは問題が発生したときの調整だけを行う」状態で、ジョブ型雇用制度での管理／指導／育成／評価ができていませんでした。
全て社員任せにしていて、会社としての支援をしない！
ジョブ型雇用制度の場合、マネージャーと社員がジョブディスクリプション（職務記述書）に合意してから社員は業務を始めます。そのため、マネージャーは「合意をしたのだから、社員は自分の責任として目標達成すべきだ！」と考えてしまう傾向がありました。合意をした後は、マネージャーは達成度合いだけを確認し、もし目標達成できていなければ、「社員が問題だ！」「達成できない社員に責任がある！」と、社員にすべての原因を押し付ける状況で、「マネージャー側にも責任がある」ということを受け入れていませんでした。社員どうしが協力をしない。マネージャーも社員も自分本位で、会社の発展や成長への関心がない！
ジョブ型雇用制度では、求められる成果（達成目標）が明確なため、マネージャーも社員も「自分の目標達成への関心」が強くなります。そのため、自分本位となり、短期的な目標の達成ばかりに集中し、企業や事業の成長に関心を持たなくなると言われます。20年前、日本の企業の一部では成果主義による組織マネジメントを導入し、失敗しました。その時に行われた成果主義とは、「数値目標を合意させ、後は自己責任」というものでした。当時の成果主義の問題は「ジョブディスクリプション（職務記述書）がなかった」ことでした。
ジョブ型雇用制度の導入に失敗した企業が直面していた問題は、当時成果主義を行って失敗した企業が直面した問題と似ています。すなわち、ジョブ型雇用制度にしてジョブディスクリプションを準備しても、マネージャーも社員も短期思考や自分本位の行動に陥る可能性があります。「リモートワークになったために部下が管理できない」という問題解決のためだけにジョブ型雇用制度を導入しようとしてもうまくいきません。目的は「会社と事業の発展と成長」で、この目的実現のための手段としてのジョブ型雇用制度を導入しないと同じ失敗をしてしまう可能性が高いのです。
組織の発展のためのジョブ型雇用制度へ移行する方法とは！
繰り返しになりますが、ジョブ型雇用制度はこれからのビジネス環境において事業を発展させるために必要な雇用・組織マネジメント制度です。「同じ職務（ジョブ）を長く経験していること」「長時間働くこと」が会社や事業の成長に役立たない時代になりました。「若いうちに経験さえ積めば、後は学ばなくても良い」という時代ではありません。年齢がいくつになろうとも、新しいテクノロジーやスキルを学び、成果を出さなければならない時代です。企業が成長するためには、「長時間働く」のではなく、「継続的に挑戦と貢献すること」が必要な時代です。今、企業が求めているのは組織の発展に挑戦／貢献してくれる人です。
組織の発展に挑戦や貢献してくれる人を増やし、その挑戦や貢献に対して評価し報酬を与えます。ジョブ型雇用制度はそのための手段として企業が導入すべきです。その企業成長を目指すジョブ型雇用制度へ移行するためには、下記の注意点を検討しながら導入することが大切です。
マネージャーのジョブディスクリプションに追加すべき職務
ジョブディスクリプションは、開発であれば開発のジョブディスクリプション、マーケティングであればマーケティングのジョブディスクリプションというように職務ごとに準備をする必要があります。ですが、どの職務のマネージャーであれ、マネージャーのジョブディスクリプション（職務記述書）には、下記の3つを盛り込みます。以下がマネージャーの職務・役割だからです。◆ 目標と計画を立案する
◆ 業務の仕組みを理解し、管理する
◆ メンバーを育成・評価する
双方がプロフェッショナルとしてジョブディスクリプションの合意をする
ジョブ型雇用制度の組織マネジメントのカギは、「会社と従業員の合意」です。ジョブディスクリプション（職務記述書）には、「会社が期待する成果」と「職務の明細」が記載されています。社員はそのジョブディスクリプションの内容を理解し、合意をしてから職務を始めます。双方が合意をしたら、社員はジョブディスクリプションに記載されたことを真摯に実施し、目標達成を目指します。そして、マネージャーは、定期的にその達成度を確認します。もし、達成度が良くない状態ならば、ジョブディスクリプションの内容を踏まえた指導や教育を行います。
このマネージャーと社員の合意を成果へと結びつけるためには、マネージャーにも社員にも「プロフェッショナルである」という意識と姿勢が必要です。社員側は「期待された業務を遂行し目標達成できるプロフェッショナル」、マネージャー側は「社員が目標達成をするための効果的な指導・支援を行うプロフェッショナル」です。双方がプロフェッショナルとして職務を遂行し、かつ、相手をプロフェッショナルとして扱い、その相乗効果を発揮し、合意した目標達成を目指します。
社員に教育の機会を与える
ジョブディスクリプション（職務記述書）に記載された適正要件（経験／知識／技能／資格など）に対しては、教育プログラムを用意して社員が学習できるようにします。特に、新入社員や中途採用の社員に学習機会を与え、効果的に職務を遂行できる能力を高められるようにすることが大切です。また、この教育は、他の職務の社員にも学ぶ機会を与えると、他の職務に挑戦する機会となり、社内のチャレンジ意識を高める効果もあります。組織の成長への行動を職務明細の1つに加え、会社がその遂行を支援する
繰り返しになりますが、ジョブ型雇用制度・組織マネジメント体制は、その導入自体が目的ではなく、導入は手段です。目的は「会社と事業の発展と成長」です。そのために、職務明細の中に「組織の成長への行動」を項目の一つとして盛り込み、その行動を促します。そして、職務明細の1つですから、その行動を評価し、報酬を与えます。このことは、ジョブ型雇用制度が20年前に失敗した成果報酬制度にならないようにするために重要なポイントです。組織成長の弊害となる「自分本位／個人主義ばかり」「短期的な目標達成ばかり」へと陥らないために、「組織成長への貢献（それを通した個人の成長）」と「チームによる自主的な問題解決」の行動を促し、組織文化を育んでいくことが大切です。
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ジョブ型雇用制度を導入によって組織と人を強くし、企業を力強く成長させよう！
私たちは、ジョブ型雇用制度を行っていた外資系IT企業で働いていた経験があります。その後、多くの組織の成長に貢献してきました。今、日本の企業には、事業を成長へと導くために、この2つ（「ジョブ型雇用制度」と「事業の発展・成長のための自主的な行動」）を融合した雇用・組織マネジメント体系が求められています。今の時代に企業を発展させるためには、ジョブ型雇用制度／組織マネジメント体制が必要です。そのためには、綿密な計画に基づくプロジェクト的な導入計画が必要です。実際に人事制度・評価制度を変える時には想定外の様々な問題に直面します。その様々な問題を対処して、導入計画を遂行する必要があります。その計画立案や計画の遂行に私たちの保有するノウハウを活用ください。
私たちが、ジョブ型雇用制度移行プロジェクトを成功させる支援をします。力を合わせて、組織を成長させましょう！
より具体的な内容説明の希望・質問・ご依頼は、下記からお問い合わせください。
（本ノートは、2020年9月29日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳（てらおたくみ, Takumi Terao）
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