多くの営業マネージャーも営業パーソンも、「『顧客ニーズに応える！』ことは営業活動を行う上で大切である」と知っています。なぜならば、私たちが営業力診断（営業力アセスメント）を行ったクライアント企業のほとんどが、「顧客ニーズに応える！」ということが会社内で話されていたからです。
ですが、営業パーソンたちが行っていたお客様との面談を分析すると、表面的な会話が多く、お客様のニーズを理解した上でお客様に役立つ提案ができている営業パーソンは少なかったのです。取引や受注を増やすために、「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」ことが営業パーソンに求められているのですが、そのようなことができている営業パーソンは、皆無と言ってよい状況でした。
なぜ、営業パーソンたちは、お客様との面談においてニーズの話が十分できていないのでしょうか。また、取引や受注を増やすためにはどのようなニーズを把握する必要があるのでしょうか？
顧客ニーズを掴み、お客様へ提案ができている営業パーソンとできていない営業パーソンの差とはなにか、および、「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」ことができる営業パーソンを育成するための手順について解説します。
多くの営業パーソンが受注を増やすために必須となる「顧客ニーズ」をわかっていなかった！
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「顧客ニーズは大切！」とわかっているが、実は顧客との面談で話されていなかった！
多くの営業組織では「お客様のニーズに応える！」を大切にしているが…
私たちは、多くのクライアント企業の営業組織の業績改善＆パフォーマンス向上の支援を行ってきました。私たちの今までの経験では、業績改善＆パフォーマンス向上のために営業組織にとって必要な課題は、概ね下記の4つに分類できました。◆ 案件数を増やす（たとえば、新規の商談開拓を加速する、など）
◆ 商談の受注確率を高める（たとえば、競合に対する勝率を高める、など）
◆ 商談の受注額をふやす（たとえば、特定のお客様の受注額をふやす、など）
◆ 商談の利益率を高める（たとえば、値引きを減らす、など）
それぞれの課題に応じて適切な対策を行う必要がありますが、4つの課題全てに共通する対策は「お客様のニーズに応える能力、および、お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる能力の強化」です。特に、「顧客ニーズに応える」ということは、営業組織において基礎中の基礎です。そのため、多くの営業組織では、「お客様のニーズに応える！」がスローガンのように語られていました。実際に、営業パーソンたちと話をすると「顧客ニーズを理解しないと！」という言葉をよく聞きました。
「顧客ニーズ」における営業の能力レベルとは？
実際のところ、顧客ニーズに関する営業スキルのレベルは、以下のように3段階あります。段階1. お客様が認識しているニーズ（顕在ニーズ）を理解できる
段階2. 「理解したお客様のニーズ（顕在ニーズ）」に応える提案ができる
段階3. お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる
段階3の「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」ことができるようになるためには、少なくとも、段階1の「お客様が認識しているニーズ（顕在ニーズ）を理解できる」と段階2の「『理解したお客様のニーズ（顕在ニーズ）』に応える提案ができる」ことが前提条件となります。
ですが、私たちが営業力診断（営業力アセスメント）を行いますと、お客様との面談において、営業パーソンたちは「お客様が認識しているニーズ（顕在ニーズ）」に関する情報をあまり扱っていないことが明らかになりました。実際に、営業パーソンたちが行っているお客様との面談を分析しますと、以下の3つの問題が発生していました。
1. 営業パーソンは、「自分はお客様のニーズを十分理解できている！」と思い込んでいた。
2. 営業パーソンは、「お客様との面談を行う上で、必要な情報はなにか？」を理解していなかった。
3. 営業パーソンは、「お客様との面談を行う上で、必要な情報の扱い方」を知らなかった。
以上のように、段階1の「お客様が認識しているニーズ（顕在ニーズ）」を掴むことができていませんから、その結果として、「お客様のニーズに応える能力、および、お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる能力」ができるはずもなく、お客様へ価値の高い提案ができていなかったのです。
営業力アセスメントからわかった各社営業パーソンの顧客面談の状況
「お客様のニーズに応える！」を大切にしている営業組織で、営業力アセスメントを実施！
私たちが営業力アセスメントを行ったIT企業A社と法人サービス企業B社は、「案件数が少ない」という営業課題に直面していました。両社のマネージャーは、「『顧客ニーズに応える』ということは営業パーソンにとって重要なことだ！」と考えていて、営業パーソンたちへ「お客様のニーズの理解するように！」と指示していました。営業パーソンたちも、「お客様との面談では、いつもお客様のニーズを理解しようと努めている！」と話していました。このようなA社とB社ですが、両社の営業パーソンたちのお客様との面談を分析しますと、下記のような結果でした。
この分析結果から、A社とB社の営業パーソンたちの顧客との面談には、下記の2つの問題があることがわかりました。問題1. 主に、お客様の仕事の状況や、過去や今後の購買状況を聞くだけで、ニーズについては聞いていなかった
問題2. 一般的な商材の紹介で終始し、お客様が必要性を感じる提案にまで至っていなかった
問題1. 営業パーソンたちは、お客様の購買状況を聞くだけで、ニーズについては聞いていなかった
お客様との面談の分析結果からわかるように、A社とB社の面談1回当たりの質問数は9.3回と26.3回でした。営業パーソンたちがお客様に質問をしていたことは主に下記のようなことでした。◆ 仕事内容は？
◆ 社員の数は？
◆ 今使用している設備は？
◆ 今後の投資動向は？
◆ （購入検討しているものがあれば、）いつごろ購入する予定か？
◆ 数量は？
◆ 予算は？
◆ なにか検討しているものはないか？
◆ このような商材は必要ないか？
これらの質問は、「お客様のニーズ」に関する質問ではなく、お客様の状況についての質問です。お客様との関係を深め、取引や受注を増やすためには、状況について聞くだけではなく、お客様のニーズを理解する必要があります。本来は、下記のような情報を扱うことが大切です。
◆ お客様の課題
◆ お客様の困っていること（直面している問題）
お客様との関係を深め、取引や受注を増やすためには、これらの情報を扱うことは大切なのですが、この「課題はなんですか？」「お困りごとはなんですか？」という営業パーソンが行う質問には、現在、困った状況になっています。最近の営業パーソンは、お客様との面談で、「課題はなんですか？」「お困りごとはなんですか？」という質問をするようになりました。しかし、多くの営業パーソンがいきなりこれらの質問をするので、お客様は「またか！」と飽き飽きしている状況となってしまったのです。漠然と「課題はなんですか？」「お困りごとはなんですか？」という質問をしても、本来理解したい「お客様のニーズ」を理解することができないのです。
多くの営業パーソンたちは、「お客様のニーズ」のうち、このような「困っていること」「解決したいこと」について、お客様と十分に話ができる状態ではありませんでした。営業パーソンたちは、お客様の状況は聞いていますし、「課題はなんですか？」「お困りごとはなんですか？」と質問しています。ですから、「自分は、お客様のニーズを十分理解できている！」と思い込んでいたのです。
問題2. 営業パーソンたちは、一般的な紹介で終始し、ご提案ができていなかった
この分析からわかるもう1つのことは、製品の説明や提案方法についてです。A社とB社の営業パーソンたちは、面談1回当たりの「商品やサービスの紹介や説明」は、それぞれ2.3回と4.6回でした。営業パーソンたちが行っていた「商品やサービスの紹介や説明」とは、下記のようなことを含みます。◆ こんな特徴です
◆ こんな機能です
◆ このように使うことができます（商品をお客様に見せながら）
ですが、「提案」は、ほぼ0回でした。「提案」とは、上のような一般的な商品やサービスの紹介や説明とは違います。提案とは、お客様のニーズを理解した上で、「お客様のそのニーズには、このようにすることで、このように役立ちます、解決することができます！」という表現で行われるものです。すなわち、「お客様のニーズを明らかにする」ことが「提案をする」ための前提条件なのです。
私たちが営業力アセスメントを行ったIT企業A社と法人サービス企業B社も、「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」ことで、お客様との関係を深め、取引や受注を増やすことを目指していました。ですが、顧客ニーズに関する営業スキルのレベルで考えると、段階1の「お客様が認識しているニーズ（顕在ニーズ）を理解できる」をクリアできていませんでした。もちろん、段階2の「『理解したお客様のニーズ（顕在ニーズ）』に応える提案ができる」にも到達していませんでした。
営業パーソンたちは、お客様に商品の紹介や說明をしていることで、「自分はお客様へ提案できている」と思い込んでいたのです。
多くの営業パーソンは「顧客ニーズを理解している」「顧客に提案できている」気になっていた！
以上の2つから、「多くの企業では、『顧客ニーズに応える』ことがスローガンとなっており、営業パーソンもその大切さを認識している。しかし、多くの営業パーソンは、お客様との面談において必要な『顧客ニーズ情報』を扱っていない。そして、『顧客ニーズに応える』提案ができていない。」ということが明らかになりました。整理をしますと、お客様との面談で顧客ニーズを扱っていない営業パーソンは、下記の状態でした。
◆ お客様のお仕事や購買の状況ばかりを確認していた。（「仕事内容は？」「予算は？」というお客様の状況だけを確認し、「顧客ニーズ」を理解したつもりになっていた。）
◆「お客様の課題」や「お客様の困っていること」を集める方法を知らなかった。（「課題はなんですか？」「お困りごとはなんですか？」と漠然と聞くだけで、結局は、「顧客ニーズ」をつかめていなかった。それだけではなく、お客様をイライラさせていた。）
◆ 商品やサービスについては、一般的な商品の紹介や説明で終始していた（しかし、自分では提案できているつもりでいた）。
顧客面談を進める上で必要な「顧客ニーズ」とは？
私たちは、エレクトロニクス企業のC社にも営業力診断（営業力アセスメント）を行いました。そのC社の営業パーソンの面談を分析しますと、下記の結果でした。
A社やB社と比較して、C社の分析結果には下記の違いがありました。◆ 面談当たりの質問数が多い
◆ 面談当たりのニーズ情報の取得数が多い
◆ 面談当たりの提案件数が多い
C社の営業パーソンは、お客様との面談において、下記のような特徴がありました。
◆ ニーズに関わる情報には、お客様の業績や業務上の課題や問題が含まれていた。
◆ 商品やサービスの紹介や説明だけで終わるのではなく、相手の課題や問題点に合わせた提案ができていた。
補足になりますが、営業力診断の結果、C社は顧客ニーズに関する情報は扱えているのですが、競合に対する情報が不十分でした。そのため、今後の成長のためのC社の課題は、「競合対策力の強化」と特定できました。C社は、その後、受注確率の向上を目指し、「競合対策力の強化」に挑戦しました。
どのようにしたら「顧客ニーズ」がつかめるようになるのか？
C社は、以前、「顧客ニーズの把握」について、組織的な強化を行っていました。実際にC社が行った組織的な強化は下記の手順でした。1. お客様との面談状況のアセスメント
2. 必要な「顧客ニーズ」情報の定義
3. トレーニングの実施
4. 選抜チームによる「ゴールデンケース（理想となるケース）」の作成
5. 営業パーソンの評価基準の見直し
6. スキル定着に向けた継続的コーチング
（【参照】 【法人営業研修】商談開拓スキル強化 ～ 『商談開拓技法』が営業パーソンの提案力を強化し、商談総額を2倍へ増やす！（Developing New Opportunities））
上記のように、C社はプロジェクト的に営業パーソンたちの「顧客ニーズの把握力」の強化に取り組みました。このプロジェクト的な営業力の強化の結果、段階1の「お客様が認識しているニーズ（顕在ニーズ）を理解できる」、段階2の「『理解したお客様のニーズ（顕在ニーズ）』に応える提案ができる」、そして、段階3の「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」をクリアし、案件数を2倍へと増やすことができていました。そのため、より高度な営業課題である「競合対策力の強化」に挑戦できる状況になっていました。
（【参照】 【法人営業研修】 競合対策スキル強化 TSメソッド ～ 競合（ライバル会社）に「商談で勝つ営業方法」を学ぶ！（TS Method for Winning the deal））
「研修を実施して後はマネージャー任せ」では、実際の現場でニーズが掴めるようにならない！
私たちは、製造業D社にも営業力診断（営業力アセスメント）を行いました。D社の営業課題は、「営業マネジメント力の強化」でした。D社の営業方法は、「小規模な企業を相手とした御用聞き営業」でした。ですが、売上が減少し続けており、より規模の大きい中堅や大企業へシフトする必要がありました。営業力診断（営業力アセスメント）を行う上で、D社から依頼されたことは、「中堅や大企業向け営業へシフトしていくための営業管理やマネジメント体制の問題点を明らかにすること」と「今後の施策について報告すること」でした。私たちが、この営業力診断（営業力アセスメント）の診断を行う前、D社は2年ほどかけて営業スキルの強化を実施していました。D社は、すでに他社の「顧客ニーズの理解力強化研修（仮称）」を実施し、その後、半年ごとに営業課長が営業パーソンの「顧客ニーズの理解力」を確認していました。その営業課長による確認はすでに3回行われており、「顧客ニーズの理解力」の点数は上昇していました。営業パーソンたちの「顧客ニーズの理解力」は向上しているようでした。
しかし、私たちがD社の営業パーソンたちの商談を診断すると、下記の状況であることがわかりました。
◆ ニーズに関わる情報では、お客様の仕事や購買（在庫）の状況の確認が多かった。
◆ 商品やサービスについては、一般的な商品の紹介や説明で終始していた。
C社とD社は、両社とも「顧客ニーズに関する研修」を実施していましたがが、C社は段階3の「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」に到達できていたのに、D社は、段階1の「お客様が認識しているニーズ（顕在ニーズ）を理解できる」をクリアできていなかったのです。
その理由は、D社は、C社のような組織としてプロジェクト的に営業力強化を行っていなかったからでした。D社では、「顧客ニーズの理解力強化研修（仮称）」を行った後、その研修効果の確認と対策の実施を営業マネージャー任せにしていました。その研修効果の確認内容を見せてもらいますと、「お仕事内容」「商材の購入頻度」「在庫の量」などのお客様の状況に関わる情報も「ニーズ情報」として扱われていました。
これらの情報を集めることは大切ですが、お客様との関係を深め、取引や受注を増やすという観点では、違う情報を扱われなければいけません。ですが、営業課長たちは、「お仕事内容」「商材の購入頻度」「在庫の量」の情報がつかめていれば「ニーズは理解できている」と判断し、高い点数を与えていました。すなわち、営業課長たちが「顧客ニーズの理解力強化研修（仮称）」の内容を十分に理解できていなかったために、本来の研修の達成度基準に沿っていない評価を行っていたのです。そのため、研修後、案件数は若干増えていましたが、C社のように2倍まで増やすことができていませんでした。
インサイドセールスにも「顧客ニーズを理解する」能力が求められる
最近、「インサイドセールス（内部営業）」体制を導入している企業が増えています。「顧客ニーズ（顕在ニーズ）を理解する」「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」というのは、外回りの営業（アウトサイドセールス）だけに必要なものではなく、インサイドセールスにも必要になりました。「顧客ニーズ（顕在ニーズ）を理解する」「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」ことは、お客様との面談の早い段階で求められるスキルで、面談の早い段階で確実に実施するから商談の成約率を高めることができます。現在、お客様との面談の初期段階は、インサイドセールスが担うようになっています。すなわち、インサイドセールがこの能力を発揮できるかどうかは、「商談の受注確率を高められるかどうか？」に大きな影響を与えます。
「お客様に丁寧に対応する」「お客様の話を遮らない」「お客様の話をよく聞く」というヒューマンスキルだけではなく、「お客様との関係を深め、取引や受注を増やすために必須となる顧客ニーズ情報を取り扱う」というロジカルスキルもインサイドセールスには求められています。インサイドセールス発祥の地・アメリカでは、インサイドセールスにもこのようなロジカルスキルの強化を行っています。
営業力強化セミナーのご紹介
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その他の営業力強化セミナー
● 営業力強化セミナーページ
顧客面談を進める上で必要な「顧客ニーズ」が営業課題解決の肝！
あなたの会社の営業担当者は、受注を増やすために必須となる、「お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる」ことができていますか？営業パーソンの「お客様のニーズに応える能力、および、お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる能力の強化」は、業績改善＆パフォーマンス向上のために営業組織が実施すべき対策です。営業パーソンの「お客様のニーズに応える能力、および、お客様が気づいていないニーズ（潜在ニーズ）を気づかせる能力の強化」は、組織的に実施しなければ解決できない難しい課題でもあります。下記のような手順に従い、組織として実施することが大切です。
1. お客様との面談状況のアセスメント
2. 必要な「顧客ニーズ」情報の定義
3. トレーニングの実施
4. 選抜チームによる「ゴールデンケース（理想となるケース）」の作成
5. 営業パーソンの評価基準の見直し
6. スキル定着に向けた継続的コーチング
以上の進め方からわかるように、まずは「現状の問題を認識してから始める」ことが鉄則です。問題点を具体的に把握し、次は、効果的な対策を検討し、それを遂行します。確実に営業課題を解決するために、弊社が提供している「営業力診断（営業力アセスメント）」で、具体的な問題点を明らかにすることから始めることをおすすめします。
私たちのクライアント企業には、「以前、営業力強化を実施したが、期待する結果が得られなかった企業」が多いです。私たちは、多くの営業組織の業務改善／パフォーマンス向上／変化変革を実践しました。事業を成長させるための豊富なノウハウと経験があります。貴社と力を合わせて問題を発見し、その問題を解決します。貴社の営業力強化、営業業績の改善＆向上は、私たちにお任せください。
（本ノートは、2019年1月8日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳（てらおたくみ, Takumi Terao）
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