組織の中で、「チームを率いて高いパフォーマンスを達成し、大きな報酬や多くの魅力的なチャンスを得ているリーダーやマネージャーたち」を、私たちは「ハイパフォーマー」と呼んでいます。彼らは決まったことをこなすのではなく、「変化を創ること」を仕事と考えています。グローバル化が進み、競争がさらに激しくなる世界で、豊かな未来を創り出す力をもっているのは、彼らのような人材です。
ハイパフォーマーたちは「仕事の技術」を身に着け、チームを率いて実践し、ハイパフォーマンスを達成しています。この「仕事の技術」を学び実践すれば、あなたも彼らのようなハイパフォーマーとなれるでしょう。
ハイパフォーマーは、時間の使い方に対する関心が高く、常に「組織や自分の時間の使い方」を考えています。結果（パフォーマンス）を変えたいのであれば、その原因（時間の使い方）を変える必要があるからです。ハイパフォーマーたちは、時間に関わる様々な「原則」を学び、独自の知恵を編み出し、それに基づいて行動し、組織やチーム、そして、自分自身を成長へと導いています。
今回のノートでは、ハイパフォーマーたちの生産性向上と時間管理の原則、そして、その原則をどのように活用するかについて解説します。
限られた時間でチームと自分の成長を加速する時間管理の応用力
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基礎原則1. 生産性の概念が以前と比べ変化している！
「生産性」の考えが大きく変わった！
「生産性とはなにか？」と聞かれたら、あなたはどのように回答しますか？この「ハイパフォーマーの仕事の技術」は、今回の「時間管理（時間の使い方）」を含め、９つの要素で構成されています。この「ハイパフォーマーの仕事の技術」のシリーズを通して一貫して説明していることは、「ハイパフォーマーたちに求められていることは『変化の実践』である」ということです。
ハイパフォーマーには、変化の実践を通して生産性を向上し、組織・チーム・自分自身の成果を最大化することが求められています。この「生産性の向上」と今回のテーマである「時間管理」には、密接な関係があります。まず、「生産性の向上」について確認することから始めましょう。
「生産性」という言葉は、ビジネスや事業だけではなく、日常生活でもよく使われる言葉です。一般的に生産性とは、「生産性 = Output ÷ Input（Output ／ Input）」という式で表します。すなわち「Inputの量」に対して得られる「Outputの量」の比率が生産性であり、その比率を増やす（時には、減らす）ことが「生産性の向上」です。
以上のように、生産性は、「生産性 = Output ÷ Input（Output ／ Input）」の方程式で表せるものですから、シンプルでわかりやすいものです。ですが、下の図のように、企業やチームや個人によって求められている「生産性の方程式」は変わります。
企業という観点での生産性の1つは、資本利益率（ROA、Return On Asset）です。資本利益率の場合には、分母（Input）が総資産、分子（Output）が純利益です。このように「生産性」と言っても、分子と分母を何にするかによって、生産性そのものの定義が変わります。生産性を向上するためには、「何を分母（Input）にするか？」「何を分子（Output）にするか？」の定義が重要です。今までの「生産性」の考えとは？
以前と比べ、ビジネスにおける生産性についての考え方、すなわち「何をInputとすべきか」と「何をOutputとすべきか」が変わりました。現在、ビジネスにおいて必要とされているOutputとInputを認識し、それに基づき業務を遂行できるかどうかがチームの成長（Growth）、そして、ハイパフォーマーとしての活躍に大きな影響を及ぼすようになっています。「現在、どのような生産性の概念が求められているか？」をより深く理解するために、次の問いを考えてみてください。以下に対して、あなたはどのような意見ですか？
◆ Aさんは、ある仕事を午後5時までに終わらせた。
◆ Bさんは、Aさんと同じ仕事を、午後9時まで頑張って終わらせた。
以前、多くのマネージャーたちは、「AさんもBさんも仕事をやり遂げたのだから、同じように評価しましょう。」と考えていました。AさんもBさんも、両方とも仕事を完了しているからです。
ですが、この考え方は、現代においては問題となりました。例えば、「Bさんのほうが仕事は遅いのに、Bさんには残業代が支払われている」や「Aさんは、さらに高いパフォーマンスを達成できるのに、それを行っていない」などです。すなわち、AさんもBさんも、両方とも仕事をやり遂げていますが、「チームとしての生産性を向上する余地は十分にある（チームとしてのパフォーマンスを向上する余地はまだまだある）」のです。
このような問題は、リーダーやマネージャーが以下のような考え方をしていることが原因です。
◆ 全員同じ量（成果）を求め、その達成可否だけで評価をする
◆「問題は人にある」と考える
これらの考え方は、「生産性 = Output（成果） ÷ Input（人）」という考えに基づいています。
この生産性の式には、「チーム」そして「時間」という要素がないために、「長時間かかってもやり遂げる」「他の人と同じように長い時間仕事をする」を推奨している状況でした。ですが、今、この考え方が多くの企業に悪影響を及ぼしています。「長く仕事すれば評価される」と考えられ、余計な会議・余計な資料作成・余計な根回し・余計な残業など、様々な「余計」を生み出しているのです。
今、求められている「生産性」には「時間」の要素が入っている！
今、ビジネスで求められている生産性の考えは、以下のように、「チーム」および「時間」の要素が盛り込まれている考え方です。◆ 生産性 = Output（成果） ÷ Input（チーム）
◆ 生産性 = Output（チームの成果） ÷ Input（時間）
以前の生産性の考えですと、「目標を達成できないのは人の問題だ」と考えられていました。全員が達成しなければ、チームの目標を達成できないからです。現在求められている生産性の概念は、「一定の時間で、チームとしてより高い成果を出すこと」です。チームのパフォーマンスを高めるためには、仕事のシステムや仕組みやプロセスに目を向けることが必要となったのです。
例えば、先ほどのAさんとBさんの場合には、以下のような対処を行い、「チームとしての生産性の向上」もしくは「単位時間あたりのチームの生産性の向上」を目指すことが大切になっています。
◆ 仕事のよくできるAさんには、更に高いパフォーマンスを目指してもらう。
◆ 能力が十分ではないBさんでも、一定の時間内で結果を出せるようなシステムや仕組みを構築する。
「生産性向上と時間管理の基礎原則1. 新たな生産性の概念」 まとめ
「生産性」について、リーダーやマネージャーには、「以前とは異なる考え方」と「高い能力」が求められるようになりました。リーダーやマネージャーは、一人ひとりの社員に対して、「何しろやり遂げろ！」というような意欲や長時間労働に関わる指示ではなく、時間内で完了できるように、「効率的な仕事のシステム／仕組み／方法への変更」「時間あたりの生産性を高めるマネジメント能力」そして「人材育成能力」が求められるようになったのです。
以上のことを踏まえ、「生産性の向上」に必要不可欠となる「時間管理（時間の使い方）」について、探究しましょう。
基礎原則2. 時間管理の基本は、緊急度と重要度で考える
多くの人が時間管理（時間の使い方）について悩んでいます。「時間が足りない！」「仕事がどんどん増えてきて、仕事が終わらない！」と感じています。そのため、数多くの時間管理に関する書籍や研修があり、多くの人が学べるような状況です。その時間管理についての書籍や研修では、「緊急度と重要度」ということがよく出てきます。時間管理の基本となる「緊急度と重要度」について確認しましょう。タスクとは、「業務や作業の単位」
これからこのノートの中で「タスク」という言葉がでてきます。そのため、まずは、このノートにおける「タスク」の意味を定義します。「タスク」とは、コンピュータにおいて使われる用語の1つで、「コンピュータで処理される作業の最小単位」という意味です。そのため、ビジネスや業務においては、「業務や作業の最小単位」と考えるとわかりやすいでしょう。多くのビジネスパーソンは、朝一番に「今日は何を行う必要があるか？」を計画し、リストします。そのリストされた業務や作業の1つ1つが「タスク」です。
タスクが多い人は期限に追われている！
多くのビジネスパーソンへ「今日一日にやるべきこと（タスク）をリストしてください！」というワークを行うと、概ね以下の2つのタイプに分かれます。◆ 3～5個位とタスクが少ない人
◆ 10個以上とタスクが多い人
このタスクの量の違いには、その人のその時の仕事の状況が影響を及ぼしています。たとえば、月末だとタスクの数が多くなる傾向があります。また、主任や課長など中間マネージャーも、タスクの数が多い傾向です。すなわち、ちょうどその時忙しかった人や中間マネージャーは、タスクの数が多いです。
タスクの数が多かった人にその理由を聞くと、「期限が迫っているものがたくさんあるのです！」という回答がほとんどでした。先ほど「時間管理を学ぶと緊急度と重要度ということがよく出てくる」と説明しましたが、タスクの数が多い人は、緊急度の高いタスク、すなわち、「期限が迫っているタスク」に追われている状況でした。
ここでのポイントは、「期限が迫っているタスクが多い状態で仕事をしている人が、必ずしもパフォーマンスが高いわけではない！」ということです。期限に追い詰められて仕事をしている以上、実は1つ1つのタスクの完成度や精度が高くなく、「タスクをこなすだけの状態」になってしまっていることが多いからです。
「タスクをこなすだけの状態」になっている人は、複数の作業に追われ、それらを並行して実施していました。そして、タスクの「重要度」について、あまり考えていませんでした。彼らにとって重要なことは「期限までに終わらせること」なのです。
このような「タスクをこなすだけの状態」は、2つの問題を引き起こしていました。1つ目は、タスクの質と結果が良くないことでした。期限までにタスクを完了させていますが、その完了時点でのタスクの質と結果が悪いために、もう一度やり直さなければならないことが増えていたのです。時間通りにこなしているのですが、タスクの総数を減らすことはできていないのです。
2つ目は、「重要度」を考えていないために、「たくさんの作業をこなさなければ目標達成できない」状況に陥っていたことです。すなわち、「何しろ量をこなすことが目標達成の必須条件」となっています。目標達成への貢献度が高いタスク（重要度の高いタスク）を優先すれば、作業量を減らすことができるのですが、このことを考えていないのです。
パフォーマンスが高い人は「重要度」で優先順位を考えている！
生産性高く成果を達成できる人は「重要度」について考える大切さを知っており、「期限に追われている仕事をただこなす、というタスクに追われている仕事の進め方」から脱出し、「重要なことを確実に実施する」ように時間管理をしています。「重要度」とは、「目的達成・目標達成に貢献するかどうか」が判断基準です。具体的には下記のようなタスクです。◆ 目的・目標の達成をより確実にするためのタスク
◆ より大きな成果を達成するためのタスク
◆ 上記のような、重要なタスクの実行を邪魔する状態を予防するタスク
余裕を持って仕事ができれば良い、というものでもない
今日すべきことが3～5個とタスクの数が多くない人は、期限に追われている状況ではありませんでした。すなわち、少し余裕を持って仕事ができている状況でした。ですが、だからといって、このような人がハイパフォーマーであるわけではありませんでした。余裕を持って仕事ができていても、重要なタスクを実施していなければ、高い成果を成し遂げることはできません。期限が迫っている人よりも気持ちには余裕を持って仕事が行えるため、重要なタスクを優先することが大切です。どのような状況であれ、「時間管理では、重要度を優先として考える」ことが必須です。
「生産性向上と時間管理の基礎原則2. 時間管理の基本は、緊急度と重要度で考える」 まとめ
◆ 「緊急と重要」の基準でタスクを分類する！◆ 緊急度の高いタスクとは、期限が迫っているタスク
◆ 重要度の高いタスクとは、目的達成・目標達成に貢献するタスク
◆ ハイパフォーマーは「重要度の高いタスク」を確実に遂行している
基礎原則3. 効果的なタスク計画を行う
数多くあるタスクの中から、あなたはその実行するタスクの順番をどのように決定していますか？私たちのタスクは「簡単なタスク」と「複雑なタスク」の2つに分けることができます。簡単なタスクは、ルーティンワーク的で重要度が低く、短い時間で完了できるタスクです。それに対して、複雑なタスクは、頭を使う必要があり、重要度が高いことが多いです。
実行する順番を決めるポイントは、まず、タスクを簡単なタスクと複雑なタスクに分類することです。
簡単なタスクは、概ね15分以内に完了することができるタスク
簡単なタスクとは、タスクの完了の状態がはっきりしており、完了に向けての作業が明確で、完了までに時間がかからないタスクです。通常、簡単なタスクは概ね15分以内で完了することができます。例えば、簡単なタスクとは下記のようなものです。◆ 見積もりを他の人に依頼する
◆ ホテルの予約をする
◆ 作業内容を入力する
◆ その他、手順が決まっていて、その手順通りに行うことができるタスク
これらのタスクは、今までに何度か実施したことがあるタスクが多いため、すぐに実施でき、短い時間で完了することができます。
複雑なタスクは、完了までに時間がかかるタスク
複雑なタスクとは、タスクの完了の状態が不明確で、いくつかのサブタスク化が必要で、完了までに時間がかかるタスクです。例えば、複雑なタスクには下記のようなものがあります。◆ 顧客向け紹介資料を作る
◆ 開発スケジュールを立案する
◆ 経営者向け報告書を作成する
「顧客向け紹介資料を作る」というタスクを例に考えてみましょう。この「顧客向けの紹介資料を作る」タスクは、いくつかの複数のサブタスクで構成されています。例えば、下記がサブタスクの例です。
◆ お客様の状況を整理する
◆ お客様の要求をまとめる
◆ 要求に対して、どのように役立つかを記載する
◆ ご提案金額や導入方法をまとめる
◆ 最後に、誤字脱字がないか、確認する
複雑なタスクは、このように、いくつかのサブタスクが組み合わさっているため、この複雑なタスクを完了するまでには時間がかかります。完了までに時間がかかるもう1つの理由は、「どうやればよいか？」を考えなければいけないために、実際に行動を起こすまでにも時間がかかってしまうためです。
また、いくつかのタスクが組み合わさっているために、事前に完了時間を明確にすることが難しいです。当初は「15:00までには終わるだろう」と思いながら、「19:00になっても終わっていない！」というような事態になることも多いです。そのため、複雑なタスクをいくつかの簡単なタスクへとサブタスク化することが生産性高めるためには必要です。
まずは、簡単なタスク！
複雑なタスクは重要度の高いタスクであることが多いのですが、簡単なタスクよりも複雑なタスクを先に実行すると下記の事態が発生します。◆ 始めるまでに時間がかかる
◆ 完了できる時間があいまい
◆ 予定していた完了時間になっても終わらない
複雑なタスクを先に行い、簡単なタスクを後回しすると、本来ならば15分程度で終わる簡単なタスクが締め切り間際の超緊急なタスクとなってしまいます。まず行うべきことは「簡単なタスク」です。簡単なタスクはさっさと終わらせ、その生み出した時間で複雑なタスクを実行する時間を確保することが大切です。
サブタスク化できる能力はハイパフォーマーには必須条件
「複雑なタスクをサブタスク化できる能力」は、ハイパフォーマーには必須の能力です。「チームを成長させるモチベーション対策と人材育成術 ～ 大きな報酬・多くの機会を手にしているハイパフォーマーの仕事の技術(7)」で解説しましたが、ハイパフォーマーはこの「サブタスク化できる能力」を発揮し、複雑なタスクをメンバーでもわかりやすく、かつ、実行しやすい具体的なサブタスクにし、メンバーを指導＆育成する必要があります。「サブタスク化できる能力」が、効果的なティーチングやコーチングを可能にします。メンバーが困難なタスクに直面したときに、サブタスク化できる能力を持つリーダーやマネージャーだからこそ、具体的な指示に基づくティーチングやコーチングができるのです。
「生産性向上と時間管理の基礎原則3. 効果的なタスク計画を行う」 まとめ
◆ 「簡単と複雑（困難）」の基準でタスクを分類する！◆ 簡単なタスクとは、タスクの完了の状態が明確で、すぐ始められ、完了までに時間がかからないタスク（概ね15分以内で完了する）
◆ 複雑なタスクとは、タスクの完了の状態が不明確で、いくつかのサブタスク化が必要で、完了までに時間がかかるタスク
◆ すぐ終わるものはさっさと終わらせ、「重要なタスク」の時間を持つ。
基礎原則4. タスクの持ち主をはっきりする！
仕事を引き受けることは問題を引き起こす？？
メンバーがあなたに「今度導入するシステムの件で、営業部が協力してくれません。営業部と調整してくれませんか？」と相談してきたら、あなたはどうしますか？多くのリーダーやマネージャーたちは、このようなメンバーからのお願いを快く引き受けます。「メンバーの仕事を助けることはリーダーやマネージャーの役割の1つ」と考えているからです。ある企業で発生していた事例をもとに、どのように対応すべきかを検討しましょう。
【メンバーBさん】今度導入するシステムの件で、営業部が協力してくれません。営業部と調整してくれませんか？
【マネージャーAさん】何があったんだ？
【メンバーBさん】例のシステム導入ですが、営業部が協力してくれないんです。C課長に打合せのお願いをしたのですが、返事すらしてくれません。営業部との調整をしていただけませんか？
【マネージャーAさん】わかった。俺がC課長に話をしておくよ。
数日経ったあと…
【メンバーBさん】ちょっと、いいですか？ 先日お願いした営業部との調整、どうなりましたか？
【マネージャーAさん】C課長にメールしたけど連絡がないなあ。
【メンバーBさん】困りましたね、これではシステムの導入が進みません。だいぶ遅れているんです。
【マネージャーAさん】そうか、それは困るな。じゃあ、D部長に話をしておくよ。
この会話の流れを確認しましょう。そもそものきっかけは、メンバーBさんからマネージャーAさんへの相談でした。メンバーBさんが「営業部との調整をしていただけませんか？」とお願いをし、マネージャーAさんはその相談を「わかった！」と受け入れました。着目すべきポイントはここです。この瞬間にタスクの持ち主がメンバーBさんからマネージャーAさんへと変わったのです。
数日たった後、メンバーBさんがマネージャーAさんに「先日の件、どうなりましたか？」と確認しました。すなわち、マネージャーAさんがタスクの遂行者、メンバーBさんが管理者になっているのです。本来は、マネージャーが管理者で、メンバーがタスクの遂行者なのですが、その役割が全く逆になっています。
このような状況は、多くの企業で発生しています。リーダーやマネージャーは時間に追われ忙しいのですが、その逆に、メンバーは必要以上に時間の余裕を持って仕事をしているのです。このように仕事を引き受けることは、その裏側で下記のような事態を引き起こします。
◆ もともとはメンバーのタスクだったのに、リーダーやマネージャーのタスクとなっている。
◆ メンバーとリーダーやマネージャーの立場が逆転し、メンバーがリーダーやマネージャーのタスクの進捗管理をしている。
このようなことが積み重なると、組織やチームに下記のような悪影響を及ぼします。
◆ リーダーやマネージャーはますます忙しくなる。
◆ 本来、メンバーが自ら実行する機会（成長する機会）を奪う。
◆ その結果、組織とチームの成長を鈍化させる！
タスクの持ち主にならないために！
以上のような理由により、メンバーからの相談や依頼の対応には注意を払う必要があります。このような相談や依頼を受ける際の基本ルールは、「タスクの持ち主はメンバーのままにする！」です。この基本原則を認識した上で、以下のように対処すべきです。Step1. 対処方法を具体的にする
メンバーから相談や依頼を受けたときは、今後行うべきことをサブタスク化します。リーダーやマネージャーもその一部のタスクを担う場合もありますが、サブタスク化することで、タスクの持ち主は相手のままにします。例えば、以下がサブタスク化の例です。【例】Aさんは、下記のようにサブタスク化する
1. 今、AさんとBさんで、C課長へ電話をする
2. （C課長が電話に出なければ）今日中に、AさんがC課長へメールで依頼をする
3. 明日、BさんはC課長にもう一度確認する
以上のようにサブタスク化し、その各サブタスクの実施者を明らかにします。さきほど解説しましたが、サブタスク化して指示することは、メンバーへのティーチングの１つで、メンバーの育成に役立ちます。
Step2. メンバーと「いつまでに」「何をするか」「いつ報告をするか」を合意する。
サブタスク化した後は、「いつまでに」「何をするか」「いつ報告をするか」を合意するまで話し合います。【例】マネージャーAさんはメンバーBさんへ、「Bさんは、ステップ3『C課長への再度確認』を2日以内におこない、その結果を報告する」ことを説明し、Bさんが合意する。
Step3. メンバーの進捗を管理する。
その後は、その合意通りに遂行しているか確認します。【例】もし、メンバーBさんが2日以内に報告しなければ、マネージャーAさんからメンバーBさんへ確認する。
このように対処することによって、タスクの所有者はBさんのままで、AさんはそのBさんの進捗を確認する管理者のままでいることができます。
上記のように、タスクはメンバーが遂行するようにします。リーダーやマネージャーがタスクを簡単に引き受けてしまうと、相手の仕事の経験、すなわち、成長の機会を奪うことになります。あくまでもタスクの遂行者はメンバーであって、リーダーやマネージャーは管理者です。このようなことを通して、メンバーたちがタスクの遂行を経験でき、そのことから成長できるようにすることが大切です。
「生産性向上と時間管理の基礎原則4. タスクの持ち主をはっきりする！」 まとめ
◆ タスクの持ち主はメンバーのままにする。◆ メンバーが具体的に何をするか、を決めるまで会話をやめない。
◆ 相手に合わせて、ティーチング・コーチングを実施する。
基礎原則5. 自らの成長の時間を生む
仕事において、自分が成長するために優先すべきタスクとは！
チームおよび自分自身がより成長を遂げるために、ハイパフォーマーは、どのような種類の仕事を自分で実行すべきでしょうか？私たちが普段行う仕事は、下図のように分類することができます。
領域1. 重要度高・難度高
「重要度が高い」ということは目標達成できるかどうかに影響があります。ですが、難度が高いために、これを人に任せたとしても、その人が結果を出せる可能性が低いです。ハイパフォーマーは、この領域1に自ら挑戦しようとします。難度の高いことを実行することで、自分自身の能力をますます高めることができるからです。この領域1を実行したあとは、当初は難度が高いと感じた仕事でも、あなたには貴重な経験と遂行能力が備わっており、その後のあなたにとっては難しすぎる仕事ではありません。ですが、他の人にとっては、領域1は難度が高いままです。すなわち、すでにあなたにしかできない仕事になっており、ますます周りから求められる存在へと成長できているのです。
領域1こそ、あなたが自分で主導して実行すべき仕事です。領域1は、基本的に自分で主導しますが、難度が高いために、外部のプロフェッショナルの支援を得ることも視野に入れて実行します。
領域2. 重要度高・難度低
領域2は、重要度は高いですが、あなたにとっては難度が低い仕事です。あなたはすでに経験があり、他の人へティーチングやコーチングを行う事ができます。ですから、この領域2は他の人に任せます。一般的に、多くの人は、この領域2に自分の時間を使おうとしています。組織の目標達成のために重要ですし、かつ、自分でできることだからです。ですが、この領域2ばかりに時間を費やしていることは、ハイパフォーマーへと進化できない原因です。この領域2にいくらあなた自身の時間を使っても、あなたの成長には役に立ちません。
組織の目標達成のためには重要ですが、あなたがわざわざ時間を使う必要がありません。あなたが時間を使うべきは、領域1の難度の高い仕事です。領域2は、他の人に任せます。あなたはコーチに徹し、それによってメンバーを育てるようにします。
領域3. 重要度低・難度高
この領域3は、重要度は低いため、基本的にはやらない決断をします。重要度の低いことに時間を使わないことがハイパフォーマーの鉄則です。ですが、もし、やらなければならないのであれば、他の人に任せます。領域3のように、重要度が低いのに難度が高いのであれば、それをメンバーに任せることもしません。時間ばかりがかかる割に効果が乏しいからです。この領域3は、外部のプロフェッショナルへアウトソースします。目標達成への貢献が少ない以上、メンバーの時間を使うことも少なくすべきなのです。
領域4. 重要度低・難度低
この領域4も領域3と同様、重要度は低いのですから基本的にはやらない決断をします。もしやらなければならないのであれば、他の人に任せます。難度も低いので、これも基本は外部にアウトソースします。何しろ、重要度の低いものに、メンバーの時間を使うことは極力させるべきです。
仕事においても、重要度が高いからと言ってすべてを自分が行うべきではありません。以上で紹介した4つの領域を意識して、自らが成長するための時間を大切にすべきです。
日常において、自分の成長の時間を確保するための注意点
仕事ばかりをしていても、ハイパフォーマーへと成長することはできません。仕事以外の日常の生活の時間の使い方も大切です。仕事以外の日常の生活の中で自分の成長の時間を持つためには、いくつかの注意点があります。一人で考える時間を持つ
一人で考える時間を持つことは大切です。過去、あなたはどのような時に最高のアイデアがひらめいたか思い出してみてください。ほとんどは、お風呂でゆっくり考えている時、トイレでゆっくり考えている時、ジョギングしている時、などです。最高のアイデアは、多くの場合において、一人で考えている時にひらめきます。学ぶ時間を持つ
書籍や研修などから学ぶことも大切です。その書籍や研修を選ぶ際には、表面的なテクニックや刺激的なタイトルの書籍や研修ではなく、長く語りつがれている本質的な書籍や研修を学ぶようにします。そこにハイパフォーマーとして獲得すべき知恵が豊富に詰まっています。もう1つは、最先端の技術について情報を得ることです。この最先端の技術を使って、書籍や研修で学んだ本質的なことを、いかに生産性高く実行できるかを探究します。それが難度の高い仕事を確実に成し遂げるヒントとなります。
仕事から離れる時間を大切にする
「一人で考える時間をもつ」「学ぶ時間を持つ」にも関係しますが、仕事から離れる時間を持つことも大切です。特に、睡眠時間は大切で、7時間以上の睡眠を取ることが頭の回転を早くし、感情を整え、生産性の最大化に役立ちます。「収入を増やすために長時間働く必要がある仕事（たとえば、時間給や日給のような仕事）」では、収入を増やすために寝る時間を惜しんででも働くことが重要です。ですが、ハイパフォーマーの仕事は、知恵を発揮することで報酬を増やす仕事です。知恵を発揮するためには、脳を休息させることが鍵を握るのです。
メンバーの成長は重要。しかし、リーダーやマネージャーの成長がもっと重要である！
組織やチームの成果を最大化するためには、メンバー一人ひとりも成長する必要があります。リーダーやマネージャーは、メンバーの成長のための時間を持つ必要があります。ですが、「メンバーを成長させるための時間」よりも重要なことは、「リーダーやマネージャー、自らが成長する」ことです。
「組織やチームの成長（Growth）」のためには、「リーダーやマネージャーの強みの強化や成長」が必須となります。この「リーダーやマネージャーの強みの強化や成長」と「組織やチームの成長（Growth）」は、原因と結果の関係です。「リーダーやマネージャーの強みの強化や成長」が原因で、その結果として「組織やチームの成長（Growth）」が実現できるのです。
「生産性向上と時間管理の基礎原則5. 自らの成長の時間を生む」 まとめ
◆ 「自分はさらに成長できるか？」の基準で考える！◆ さらなる成長につながるもの （かつ、自らの相対価値を高められること）は自ら実行する。
◆ 現状維持にしかならないものは、他の人に依頼する。
基礎原則6. 時間の使い方を変える
パフォーマンスを変えるためには、「時間の棚卸し」から始める
ハイパフォーマーは、今までのパフォーマンス（成果）に満足してはいません。更に高いパフォーマンスに挑戦しようとしています。では、今までのパフォーマンスから更に高いパフォーマンスへと変えるためにはどうすればよいでしょうか？「パフォーマンスを変える」ためには「時間の使い方を変える」ことが必須となります。この「時間の使い方」と「パフォーマンス」は、原因と結果の関係です。
（原因と結果の関係については「意思決定と問題解決の技術を駆使して、チームの成功と成長の可能性を最大化する！ ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(6)」で解説していますので、こちらをご覧ください）
この「時間の使い方を変える」ために、まずすべきことがあります。それは、「時間の使い方の棚卸しから始める」ことです。私たちも実際に時間の使い方の棚卸しをしており、30分単位でそれぞれの業務量を集計しています。
「時間の棚卸し」から、今後の戦略を立てる
なぜ、私たちがこのような時間の棚卸しをしているかといいますと、それぞれの業務の種類によってキャッシュを生み出すまでの期間が違うからです。それぞれの業務がキャッシュとなるまでの時期は、下図のように説明することができます。
例えば、私たちの場合、「納品・納入の業務」は、今その業務を行ったら（今その活動に時間を使ったら）、約1ヶ月後にキャッシュとなって返ってきます。「営業業務」は3ヶ月から6ヶ月後くらい、「マーケティング」は6ヶ月から1年後、「開発業務」は2年以上かかります。「能力向上」は、キャッシュを生む業務ではありません。ですが、「納品・サポート」「営業業務」「マーケティング」「開発」などの業務によって手に入れられるキャッシュの量を増やすことに役立ちます（生産性の向上）。
「書類の整理」などの雑務は、キャッシュを生むことがありません。そのため、これらの業務を全くゼロにすることはできませんが、できる限り少なくしなければなりません。
「計画・管理業務」もキャッシュを生むわけではないのですが、「計画・管理業務」は、キャッシュを得られる時期を調整する活動です。ハイパフォーマーは、「それぞれの業務（時間の使い方）の量と、それによって、いつ頃キャッシュが得られるか」を予測し、会社の今後の成長のために「今、どの業務にどのくらいの時間をかけるべきか？」を方針やガイドラインとしてチームメンバーに周知します。そのことが、組織やチームの成果の最大化や成長に役立つのです。このような思考を持って計画することで、「短期の目標達成」と「長期的な成長と繁栄」のバランスを取る戦略を立案することができます。
私たちの場合、以前にデータを収集した時点では、「長期的な成長や繁栄」のためには開発業務の比率を増やす必要があることがわかり、それを「会社の方針」としました。以前は、開発業務の比率は3%以下だったのですが、上の図の通り7％まで増やしました。企業が長期的な成長を遂げるためには、バランスのよい「成長のための投資（時間の使い方）」が必要なのです。
このようなことを通して「事業の方針」を示すことができる人と、ただ漠然と「事業の方針」を書いているだけの人では、率いるチームのパフォーマンスは全く違うのです。
「生産性向上と時間管理の基礎原則6. 時間の使い方を変える」 まとめ
◆ 結果を変えるためにはどうしたらよいか？ → 時間の使い方を変える◆ リーダーやマネージャーは、チームの重点施策として、上位方針や戦略に基づきチームの成果を最大化するための「時間の使い方」を意思決定する。
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「【マネジメント力強化研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」は、企業成長に必要な人材を育てる！
日本のビジネスパーソンに求められていることは、大きな転換点を迎えています。求められていることは「変化の実践」です。今、企業が求めているのは、変化を実践できるビジネスパーソンです。企業は「チームを率いて変化を実践し、高い結果を出すビジネスパーソン」を一人でも多く増やさなければなりません。ところがこうしたビジネスパーソンの育成に挑戦している企業は少なく、そのようなビジネスパーソンの絶対数は不足しています。
こうしたニーズに応えるために、私たちは「【マネジメント力強化研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」を開発しました。ビジネススクールや研修では知識を学べます。それに対して、「【マネジメント力強化研修】 リーダーやマネージャーとして『チームを率いて結果を出す仕事の技術』」は、高いパフォーマンスを確実に達成するための「変化を遂行していく応用力」を学びます（このプログラムは、企業向けとしての研修やコーチングとして提供しています）。
あなたの会社の社員を、「チームを率いて変化を遂行できるリーダーやマネージャー」へ育てます！
● チームを率いて結果を出すリーダーやマネージャーに求められる「4つの仕事」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(1)
● 「優れたリーダーへ成長するためのステップ」と「結果を出すためのリーダーシップの基礎的特性」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(2)
● チームで結果を出すためのマネジメントスキル「仕事の仕組み化」 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(3)
● 組織やチームを率いて、業績改善プロジェクト（パフォーマンス向上プロジェクト）を成功に導く技術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(4)
● 「目的・目標・方針を設定するスキル」を強化し、目標達成や事業成長へむけて、組織やチームを力強くリードする！ ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(5)
● 意思決定と問題解決の技術を駆使して、チームの成功と成長の可能性を最大化する！ ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(6)
● チームを成長させるモチベーション対策と人材育成術 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(7)
● チームメンバーの力を最大限引き出すためにリーダーやマネージャーに必要となるコミュニケーション力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(8)
● 限られた時間でチームと自分の成長を加速する時間管理の応用力 ～ リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」(9)
（本ノートは、2018年11月28日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 （てらおたくみ, Takumi Terao）
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